当波特（Stevan Porter）谈到要努力地使他的公司实现组织卓越的时候，他并没有把话题局限在对公司使命的描述或者一系列长期目标的制定上面。作为洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group）的美洲区总裁，波特当然明白高尚目标的重要性，但他也指出，是对流程和实践的日常管理决定了成败。“用可靠的业务实践支持发展目标，是绝对必要的，”他说。

　　波特本人对这个问题的确有发言权。就在数年以前，洲际酒店集团这个在全球各地总共拥有3,500家酒店、535,000间客房的大型酒店连锁集团，竟然发现自己成为了被其他公司恶意兼并的对象，尽管当时集团的资产负债情况良好，现金储备充足，全球分布平均，并且拥有一套坚实的体育。该集团股东拒绝了出价，但波特认识到，公司将不得不在接下来的12个月内削减1亿美元的开销，以吸引投资者，避免更多的恶意兼并。更重要的是，他必须在全公司范围内建立起新的思维方式，以支持集团提高效益的战略。

　　接下来的几年间，波特都为了这个使命忙碌着。为了削减成本，他瞄准了公司的销售、管理和一般费用（SG&A）。在评估了整个组织的运营情况之后，洲际集团建立了一个框架。结果如何？该组织2004年的净收益增长了1,500个百分点，同时大量减少了浪费和开销。

　　众所周知，降低管理费用是企业追求盈利增长的基本要素和基本手段。许多实现高绩效的公司把自己确定为所在行业的领袖以及最佳实践的开路先锋。“理解SG&A各项支出的价值是至关重要的，”罗思（Richard T. Roth）说。他是业务流程顾问公司—哈克特集团（Hackett Group）的首席研究官。但是，企业要在SG&A领域获得最佳实践，就要运用适当的技术，再造业务流程，以及有效地管理变革。

　　目标：长期生存

　　当然，无论是从许多公司的实际情况来看，还是从会计准则的要求来看，SG&A费用的内容是多样的，并且因组织、行业和运营环境的不同而不同。

　　“这是一个非常广阔的领域，” 埃森哲公司（Accenture）负责财务和绩效管理全球服务业务的斯通（Les Stone）说。应收账款、房地产、存货和供应链，甚至是研究与开发，都可以包括在SG&A之中。“每一个企业都必须确定什么是最重要的，以及如何关注关键的问题，” 罗思解释说。公司可以利用对标基准、指标和关键绩效指标（KPI）来做出关于SG&A的决策。

　　在很多情况下，随着公司的有机成长和购入其他公司，生产线不断扩大，功能重复，而技术和流程则变得一团糟。这种界线模糊的状况，正迫使高级财务经理分析各种功能并寻找方法使其标准化及节约化。然而，SG&A项目的目的不仅仅是成本节约。现在，顾客和供应商往往对服务水平有很高的期望值。而且，一个以各方面的改进为目标的企业，必须决定如何、何时进行集中控制以及把什么留给业务部门自行管理。斯通说，在价值和风险之间找平衡是很重要的。

　　当洲际酒店集团开始实施SG&A项目时，波特知道这是关乎公司长期生存的大事。该公司基于各部门输入的信息进行了详细的资产和运营分析，然后开始了削减的工作。为了从各种租赁和自有资产中获得最佳绩效，该公司采用了一个模型，即80%的收入来自租赁，而20%的收入来自销售。根据这个模型，很明显，洲际酒店集团需要出|售一些不能提供足够的利润率或体育声望的资产。最终，该公司出|售了旗下三分之二的房地产，价值约12亿美元。

　　另一方面，洲际酒店集团还决定要从行政开销中削减1亿美元。波特说，要在不影响公司营业收入增长和盈利势头的前提下达到这个目标。因此，洲际酒店按照绩效分类来评估各业务部门和服务部门的战略重要性。

　　该公司决定，利润中心（“竞争优势”类）要求世界级的绩效水平。而“战略支持”类的绩效水平只需要比竞争对手高就可以了，不要求达到世界级水平。最后，那些被认为很重要但是对业务不是核心的部门（“业务必要”类），重点只放在效率、标准化和成本削减上。

　　例如在体育管理方面，该公司要有一流的水平。有效的房间预订运营则属于战略支持类。“（在这方面，）我们需要比一些公司强，但并不一定要做到最好，”波特说。

　　最后，薪水发放归为最后一类，即：“业务必要”类。该公司在这方面不能太差，但也不必强过其他对手。实际上，这一块的运营可以外包出去。这个分类评估的流程波及了整个集团，包括运营、财务和人力资源。

　　结果，该集团对如何构成SG&A的内容以便获得最佳的效果形成了清晰的认识。该集团不仅实现了1亿美元的成本节约（其中，有一部分节约来源于裁员800人带来的成本降低），而且改进了特许经营关系，实现了创纪录的增长。高级经理们现在可以通过仪表，运用对标基准和指标查看关键绩效指标—包括体育收入、顾客满意度、预算标准，并很快地进行调整。波特说，“SG&A项目是一个不断进行的过程。它带来的变化不一定让人舒服，但却是必需的。”

　　关键：提供动力

　　找到能提供最大投资回报率的驱动力，这不是简单的事情。SG&A项目不但为企业提供了大量的前期研究和分析，而且还迫使企业斟酌各种候选方案和方法，包括外包、共享服务、金字塔式应用和IT平台。不仅如此，它还要求企业各部门之间紧密合作，以实现基本要素的标准化，创造共同的财务语言。最后，它还包括了有效的变革管理。一个开展了SG&A最佳实践活动的企业将会有完全不同的新面貌。

　　亲爱的读者，这里还有两个成功的案例与大家分享。一个是乔治亚-太平洋公司 （Georgia-Pacific），它是一家拥有55,000名员工的全球性造纸公司。在该公司寻求持续改进的过程中，SG&A项目逐渐占据了很重要的位置。该公司的400个分支机构遍布全球，其中包括许多购入的公司，因此减少SG&A费用的复杂性极为重要。“我们开始审视自己的SG&A成本，意识到这方面的支出偏高了，”副总裁兼CIO达拉斯（James Dallas）说。

　　以削减33%的运营成本为目标（每年约1亿美元），这家造纸公司开始建立一个标准的IT架构，简化业务流程。然而，重点是使成本更加符合公司战略的需要，而不是简单地削减成本。通过迁移到Linux平台，加强共享服务，以及改进工作流程，该公司取得了成功。在首先把IT现代化，并证明了这个项目的成功以后，该公司开始把SG&A改进推向公司内部各个角落。在这个过程中，该公司只解雇了82名全职员工。

　　这家制造商成功的关键之一是创建了管理该项目的框架—该公司成立了一个跨部门的委员会，来识别并监督具体的活动，帮助把任务按优先性排序，并确保高层人员尽到责任。另一个关键之处是使用对标基准和指标来驱动决策过程。达拉斯说，用全面的方法看待决策，这很重要。“在有些情况下，我们没有寻找最高的回报，而是寻找能为整个项目提供动力的方法。”直到现在，乔治亚-太平洋公司仍然每12个星期进行一次总结，并庆祝自己的成功。

 　　另一个成功案例是马里兹公司（Maritz Inc.） 。该公司也在SG&A管理方面取得很大成就。它采用员工的激励和奖励方案。这家公司雇用了4,090名员工，因此有必要对成本进行有效控制—尽管保持战略眼光的问题也很突出。

　　马里兹公司运营7个独立的业务线，在过去，它缺乏一个正式的采购组织，来处理每年30万个采购订单以及其他发|票。结果，员工要努力按照供应商的条件按时处理发|票，而同时，繁琐的流程规定和签名要求又限制了他们的工作效率。共享服务部门的员工没有办法追踪发|票的位置，而那些在审批流程中潦草写就的姓名缩写经常也无法看清楚。耽搁了60天未处理的发|票，支付折扣就会减少。在公司最繁忙的时候，即寒假时期，经理甚至用尺子测量纸质发|票的厚度来决定要设置多少员工来处理。

　　现在，情况已经大大地不同了。马里兹公司采用了170 MarkView System系统，将这个文件管理和业务流程管理系统与公司甲骨文财务应用系统有效地整合在一起。马里兹公司重新设计了匹配新系统的工作流程，很快就尝到了甜头。现在，公司可以在10天内处理完几乎所有的|—甚至在高峰期也是如此—并能获得提前支付折扣。同时，经理们扔掉了尺子，而采用先进的报告工具来衡量员工配置水平。现在他们可以随时查看任何一个电子发|票，马上纠正问题。

　　马里兹公司负责财务共享服务的副总裁萨默维尔（Gwen Sommerville）高兴地说，这个新系统的使用带来的结果是，公司的生产力提高了67%，而应付账款和处理账款的员工减少了40%。“这是一个极大的进步，”她说，“把低效从业务流程中赶走了。”

　　优异的SG&A表现带来的好处不仅仅在于公司拥有了更有效率的业务流程。SG&A的改进涉及了组织的很多领域—包括生产、分销、销售与营销、研发、人力资源和IT—并且能够带来更大的股东价值。

　　来自埃森哲公司的斯通说，设计完备的SG&A框架还能够使企业摆脱以前的历史事件报告和分析，转而依赖对情况的实时反映，从而提高对变化的条件进行调整的速度。

 　　哈克特集团的罗思说，一个有效管理SG&A的企业能够彻底改变企业的决策过程，而以前决策往往在真空中做出。“通过采用最佳实践方法，公司能够在流程管理方面做出根本变化，从而获得持续的增长和收益，”罗思解释说，“当一个公司完全理解了各种情况下的危险和回报时，就会做出能够带来有形和无形利益的正确决策。”

　　原文经许可，摘自Samuel Greengard发表在Business Finance杂志2005年10月号上的Finding the ROI in SG&A一文。Penton Media公司2005年登记版权。江筱杉译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。