从2014年2月25日，TCL集团正式发布互联网转型时代下的全新战略—“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”转型战略开始，TCL就开启了一个从经营产品到经营用户的时代。作为这一转型更具战略性的突破，2014年12月15日，TCL联手京东推出首款“网络定制智能空调”，实践了大家电的网络定制化模式。

　　在这种模式下，TCL将空调产品的“定制权”交给用户，把以往用户不了解的TCL空调核心零部件明明白白展现，用户可以根据自己的需求进行外观、功能等方面的产品定制，同时还能以远低于市场价的价格购买。

　　根据活动规则，只要参与定制的空调凑够一定人数，并且消费者成功支付尾款，TCL就会根据要求投入生产，然后根据订户的订单进行及时配送。在此过程中，订户可随时查询空调生产的相关动态，还有机会免费参观TCL工厂，见证定制空调的生产过程。

　　这也是目前国际上最流行也是最前沿的“大规模定制”的模式，“定制”突出的是产品对用户个性化需求的满足。同时，这样的“大规模”又可以实现制造产业需要借助规模生产而进行的成本控制。而在“大规模”与“定制”之间存在一定的效率临界，这也是企业需要凑够一定人数的原因。

　　TCL空调总经理李书彬表示，“此举为空调传统市场发展进行一次有益尝试，为互联网企业深度触摸传统制造业提供平台，对各自企业后期战略布局企业形象设计有重要参考意义。同时，作为传统业界生态和互联网企业激烈的融合与碰撞的结果，行业生态将被重塑。”

　　事实上，对于TCL来说，不仅仅是定制空调，在过去一年中，TCL一直在探索各种各样的定制化商业模式，比如与爱奇艺联合推出“TV+电视”，通过用户累积分账的模式进行经营，比如倾力打造游戏运营平台，包括其将国内日渐成熟的粉丝经济向全球推广的模式，TCL正在实现从“制造者”到“智造者”的华丽转身。

　　TCL集团董事长、CEO李东生就表示，“期待TCL在未来两三年会不断有新的关于建立互联网转型，产品+服务这种商业模式的相关项目发布。”

　　互联网模式转型初探

　　互联网时代，面对同质化的市场激烈竞争，用户体验已经成为产品最核心的竞争力，这显然是传统制造企业的软肋。

　　看看传统家电企业正面临的诸多问题：首先，在市场方面，需求饱和与产能增长，使得企业间价格战愈演愈烈；其次，在产业方面，硬件基础功能成熟，使得产品性能同质化成为消费电子产业发展瓶颈；第三，面对互联网企业的跨界竞争、新商业模式的进入使传统家电企业盈利能力遭遇挑战。

　　也正因如此，在2014年初TCL发布2013年财报时李东生就表示，“2014年，国内外经济形势依然严峻，我们所处的电子信息和家电行业，正面临智能与互联网大潮的猛烈冲击。新产品形态、新商业模式、跨界竞争层出不穷。我们将正视挑战，强化核心能力建设，加快战略转型。”

　　而在李东生看来，TCL实现战略转型重中之重的工作，就是要用互联网思维转变经营观念，从以经营产品为中心到以经营用户为中心；重构组织及流程，强化智能技术、互联网（云）技术及软件、应用能力，要完成战略转型布局；着力建立和培育服务用户的能力，并在为用户提供服务中创造更多价值。

　　李东生甚至直截了当地做出判断，“掌控入口和拥有用户两大资源是新经济的核心能力。”

　　按照TCL集团方面公布的规划，未来TCL“双+”战略转型的核心就是以用户为核心，实施产品+服务、智能+互联网定位，通过用户体验来驱动产品的智能化，基于互联网大数据、云计算的应用，面向用户，形成产品+服务的新商业模式。建立满足战略转型要求的开放、协同、融合的业务流程和组织体系，这是未来TCL转型战略内涵所在。

　　据此，TCL抛出自己的战略目标：在5年内实现“智能电视、智能手机进入全球前三；1亿家庭用户+1亿移动用户；来自产品与服务的利润贡献各占50%；公司价值增长超越销售收入增长，5年实现市值超千亿”。

 　　对于TCL来说，尽管互联网化转型已成定局，但是，如何结合企业既有的工业优势为用户创造更多价值，如何掌控入口和拥有用户，却是一个复杂的没有经验因循的重大挑战。

　　业内人士表示，在这一领域，很多互联网企业因为缺少工业精神而难以向用户呈现出完美的产品，而传统制造企业则需要犹疑于用户体验的个性化和公司盈利能力的矛盾之中。

　　事实上，这种矛盾在企业进行互联网转型之初就已露端倪，在TCL与爱奇艺联合推出&ld上海画册设计quo;TV+电视”过程中，一方面，TCL希望“TV+电视”能从一期销售10万台，到跃升到第二期TV+产品的100万台新目标，因为最起码100万台起，TCL才能把更多的产品、更多的体验搭载到这一新概念产品里。

　　但与此同时，对于智能+互联网商业模式能否盈利的问题，李东生说：“TCL没有指望这块转型能够带来当期的收益，但是它也不至于带来很大的亏损，因为TCL的做法和那种很有钱的互联网公司的做法不一样。TCL不会给用户送电视机，即使机顶盒估计也不会送。TCL基本上不靠此来打造用户入口战略，TCL将靠最好的产品体验来吸引用户，服务方面也可能和服务商收费绑定再提供给用户。”

　　如果说这些还不足以让人判断TCL在互联网化转型中的边界，那么，李东生下面的一段话就非常明确，“TCL仍然是一个工业企业，这是TCL的老本行，战略转型并不是指TCL要做一个互联网企业，而是导入互联网思维，将互联网理念导入到管理当中，但TCL始终还是以工业为基础。”

　　“对企业来讲，首先要看清楚未来三年的事情，未来十年八年的事情，你可以去想。对企业来讲真正关注的是未来三年的东西，如果你只看到明年，看不到三年，这个企业也是不行的。”李东生说。

　　“从这个逻辑来讲，未来三到五年，与国内领先企业比，我们并不落后，同时我们提双轮驱动，智能+互联网技术。即便我们和国外的企业比，也不落后。因为智能+互联网技术，特别是互联网技术，加上中国有庞大的市场—这个市场煅练了国内的企业，获得领先全球的运营优势。”

　　而TCL未来的一个重要战略，就是要将国内积聚的互联网运营模式的优势复制到国外。

　　互联网能力向海外转移

　　李东生表示，在智能+互联网技术方面，TCL不会落后。目前互联网技术最大的威胁来自于美国，在大量互联网应用的技术、软件技术领域，美国做得非常领先，全球最盈利的的十家企业中，美国互联网公司就有两家，苹果和微软。但是由于中国有庞大的市场，这让中国在互联网技术方面，不会落后于其他国家。

　　TCL多媒体CEO郝义也告诉记者，“TCL作为正在向互联网转型的传统厂商，以前产品永远只是产品，我们把产品卖给客户就OK了，真正和用户交集并不多。现在的转换就是以用户为中心。以用户为核心搭建我们产品能力和生态圈，无论是垂直整合一体化，强调硬件的能力，还是横向生态圈的搭建，强调产品+服务，在国内我们是领先的。”

　　“正是国内互联网大潮，让企业能力上了一个台阶。未来我们要把这种能力快速程度复制到海外市场，真的使我们有机会弯道超车。”郝义说。

　　在郝义看来，如果还是硬碰硬跟日韩巨头拼会很辛苦，特别是在国际市场上中国企业没有政策优势，面对不同玩法，面对全新的用户群，怎么在这些国家和地区建立企业的能力始终是个有难度的课题。而现在正是机会，就是可以把国内积累的互联网运营的模式和能量在第一时间传递到海外。

　　众所周知，2014年正好是TCL国际化运营的第十年，在这十年中，TCL并购了世界两家科技巨头，同时也经历了巨大的磨难，交了学费，但也积累了丰富的国际化运作的经验。到今天，TCL销售额超过1000亿，海外销售收入占比达48%，以TCL通讯为例，现在超过85%的销售收入都来自于海外，销售区域遍及170个国家。

　　对于TCL来说，它已经建立起了完善的国际化运作的组织架构，而其下一步，就是如何将国内的经验进一步输出海外，如何真正在全球范围内推广起来，包括技术架构和本身能力的输出，这也将是TCL国际化的进步。

　　“粉丝是TCL用户的一部分，以前在这方面相对落后，但现在互联网缩短了大家的距离。我们也更直接面对用户的体验。TCL第一时间建立了粉丝的机制，同时把这个机制往海外转移。”郝义说。

　　“在此之前，中国企业转移到海外没有一个抓手，现在粉丝经济可以扮演这个角色，TCL在海外建立的众多分支机构中，迅速复制国内的玩法。”

　　TCL的粉丝叫铁粉，目前粉丝有100多万，日活跃粉丝1万多。TCL通讯CEO郭爱平表示，“作为国际化的企业，我们一定会把国内互联网好的模式带到海外。”

　　“举例来说，TCL在2014年9月28日举办了第一届粉丝节，有大量的粉丝过来。虽然每个企业都有自己的玩法，各有各的风格，但你的粉丝一定是跟企业的文化、产品融合起来，喜欢你的文化，喜欢你的产品，愿意和你一起发展，所以，我们非常希望并愿意通过粉丝的互动，将用户的需求融入到我们产品的改善当中，参与到我们的产品设计、生产以及整个企业文化建造里面，这是最有价值的。”在郝义看来，除了粉丝经济的国际化复制，“未来TCL在国际化互联网模式探索中，大屏加小屏的合作，也将有更多的想象空间。”

　　“大屏做大屏，小屏做小屏，尤其是在国内，两者之间的合作并不多，这一定程度上源自国内政策管理体制上的惯性，但在国外，这种割裂式的管理模式并不存在，这时候我们就有可能探索在运营商的定制手机中加入原来大屏才有的内容合作，同时实现大屏与小屏的互动累加效应，大屏也可能实现运营商定制。总之，这种合作模式的探索很多，也将拥有巨大的市场空间。”

　　李东生直接表示，未来TCL的海外收入占比将超过公司总收入的一半以上。

　　透.视空调定制化模式

　　应该说，不管TCL在互联网化战略转型的盘子做到多大，战略布局到底会如何复杂，如何丰满，其最终都得落实到每一个具体的模式中，而定制化模式则是制造业企业在互联网时代无法绕行的模式，而TCL也就成为了这一模式在大家电领域第一个吃螃蟹的人。

　　为实现外观和功能的多样化以及用户的个性化选择，TCL空调在强化自身研发能力及品质保障能力的同时，更与全球知名零部件供应商建立品质联盟，集成顶尖的资源，缔造出超出消费者预期的空调产品。

　　举例来说，此次定制化空调的核心配件，荟萃了全球各领域龙头制造商，比如压缩机采用了美芝压缩机，安装使用十年之内压缩机出现故障，即可免费更换全新美芝压缩机；空调电机则由电机行业龙头企业之一的大洋电机提供，其他的还有龙丰、盾安、顺威、高盛达、雪圣等。特别是空调的蒸发器和冷凝器的翅片则选用了TCL空调独家专利的钛金技术。

　　负责该项目的TCL内部人士表示：“此模式实现了线上定制，然后工厂直接到家庭的全新生产销售模式，完全跳过了终端销售环节。对于消费者来说，不仅是自家空调性能的‘设计者’，也是生产过程的‘监督者’，更是产品体验享受的‘受益者’，多重身份的切身关联，让消费者真切享受到TCL网络空调‘高端定制’的潮流生活方式。”

　　显然，TCL通过这种模式，一方面满足了用户更为个性化的需求，同时将体育真正实现互联网化的内涵，重新打造了互联网时代用户的忠诚度，而另一方面，TCL借助与京东的跨界合作，可以通过收集后台用户数据，精准分析消费者的消费习惯，最终反馈并指导接下来的产品生产，真正体现“用户驱动”时代产品的生产制造流程。

　　除了在空调这一项产品上的定制化突破，TCL还拟效法小米、乐视等互联网企业建立一个TCL的用户群，准备建立一个TCL用户社区，如TCL铁粉群之类的用户社交圈，让用户有兴趣在社区内互动交流，通过这种社区建立，也让用户参与到产品设计、研发测试、评价等环节。

　　李东生表示，“TCL将建立用户深度参与的、开放互动的流程体系，通过开放、互动、平等的用户社区，引导和激励用户参与产品设计、研发、测试、评价全流程，并迅速与用户互动，迭代优化。”

　　不过，业内人士也表示，用户参与设计和研发，通过互动不断促进产品的迭代是很多制造企业开始意识到的命题，在这方面，有的企业会激进些，有的企业会保守些，但解决这一命题无法逾越，同时更需要大量经验的积累，目前外界尚无法看到TCL在满足用户个性化需求方面在大规模定制的“成本控制”上的水平，不过显而易见的是，在这方面用户数据的积累与试验已经开始。

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