对苹果电脑、Google、三星、3M、维珍集团、诺基亚、宝洁等绩效卓越的公司而言，取胜公式是不容置疑的，即创新等于增长。

　　当然，问题远没有这么简单。为实现持续的、有利可图的创新，企业必须洞悉那些能够吸引顾客的产品、服务和体验，并将其与先进的开发能力、商业化能力相结合。此外，要想创新成功，企业需要切入成熟的、能够实现增长的新型商务领域，并更加有效地管理好变革。

　　毫无疑问，一些企业比其他企业更擅长在继续支持现有业务的同时，通过持续创新实现高绩效及有利可图的增长。为找到其中的原因，埃森哲公司采访了五十多位在各自企业主要负责创新的高级经理人，并向他们探寻能够确保长期创新成功的关键要素。

　　采访的结果令人吃惊。这些经理人与今天的很多创新专家有所不同，他们没有将某种单独的方法视为成功创新的魔方，而是采用了两步走策略。首先，发掘那些危及企业创新的关键制约因素；然后，从一套方法中挑选出最恰当的方法，以消除现有流程中可能影响企业创新的最大障碍。通过发掘创新失败的根源，并有针对性地干预以消除障碍，这些高级经理人找到了通过解除束缚，确保创新成功的方法。

　　以美国嘉吉公司（Cargill）为例，这是一家提供农产品、食品、金融和工业产品的全球性公司。其首席创新官普莱彻（Carol Pletcher）认识到，她能够通过将某项任务转变成一场竞赛，从而吸引员工来参加。她邀请公司员工参与竞争“最多创新成果奖”，这些创新可以出现在新产品、管理方法、销售方法等领域。统计结果显示，公司内不乏取得巨大成功的因子，公司CEO也亲自向获奖者表示祝贺。不仅如此，普莱彻已经找到一个给她深刻印象的人际网络，这些人愿意告知普莱彻他们在创新道路上遇到的确切的制约因素。她利用这些信息精心构思企业层面的干预行动。

　　在研究的过程中，埃森哲发现了七种创新理念，从高度利用主管力量的高度集中的高层管理方式到广泛依靠公司全体贡献的高度分散方式，不一而足。这些理念与那些历经长期发展的流行的创新方法有许多的共同之处，但是它们的独特之处在于，它们是由高层发起的变革的核心信仰，而不是特定的创新方法。

　　每种创新理念致力于消除一系列特定的制约因素。根据制约因素的不同，一些方法要比其他方法更具成效。例如，由高层驱动的创新能够克服办公室政治，并有明显的资源优势，但对于发现可能存在于组织的边缘或顾客大脑中的、能带来利润的新创意却帮助不大。

　　经理人将欣然同意没有一种创新理念能解决他们遇到的所有问题。尽管如此，找到一种适当的理念，并将企业的精力集中到这种理念上，有助于通过扫除企业创新的障碍，从而产生重大影响。

　　高层领导的创新：消除繁文缛节

　　道理非常简单：当企业高层负责创新的时候，资金不足和官僚作风等制约因素就会消失。当高级经理人拥有足够的资源，只需要克服最小的组织障碍，便能够在全公司实施关键的创新项目时，他们就会用这种方式来制定计划。例如，在拓展威斯汀（Westin）和喜来登（Sheraton）等酒店连锁体育的时候，喜达屋（Starwood）董事长兼CEO史特理克（Barry Sternlicht）带头创建了W酒店（W Hotels），并从一开始就亲自参与了其独特设计和顾客体验的形成。

　　尽管如此，这种方式对于企业的增长作用有限。例如，它对一种非常有限的资源需求颇大，这种资源就是高层的时间。它还会不经意地发出这样一种信息，即自下而上的创新不受欢迎。然而，当其他方式都不能把事情做好时，由于这种方式能最好地、最大限度地利用他们的精力，所以经理人会采用它。

　　高度分散创新：发挥每个人的才能

　　在这种创新思维中，没有中央智囊团贡献新创意，人人都有责任提出有效的创意。当需要基于企业内部多个环节进行决策，且缺乏足够时间进行协调或管理监督时，经理人就会采用这种方式。为了使该模式发挥作用，企业需要配备创新型员工，并让他们负责做出主要决策。

　　例如，当沙弗尔（Jim Schaefer）在20世纪90年代早期掌管英国石油公司（BP）在美国俄亥俄州的炼油厂时，他的老板就要求他三年内将这些炼油厂的年盈利提高700万美元。在意识到员工未经过培训，无法快速、独立地实施创新时，沙弗尔决定采用分散创新方式，以借助整个公司（包括工程师、操作人员和办公室职员等）的聪明才智来建立变革项目的各个要素。最终，通过实施一系列的出色创意，这些炼油厂的年盈利几乎达到了目标盈利的8倍。

　　这种方法的好处之一在于，它能够充分地发挥每个人和每个小组的聪明才智。因此，企业不需要放慢脚步，以便与其他业务部门进行协调或者利用其成果。尽管如此，分散创新方式也有它的局限性。例如，它可能不是很适于在全球范围内提供持续的服务，因为这需要不同业务部门的高度协作。

　　内部联网创新：打破组织孤岛

　　当组织孤岛妨碍高级经理人以有价值的新方法，将企业现有的人才和专业知识结合起来时，他们便会采用这种方式。在一些公司，高层将企业不同部门的主管召集到一起，以分享信息和洞见。例如，在一家加拿大零售连锁机构，公司所有店面经理都会通过电话和电子邮件进行沟通，就增长营收和降低成本交换意见。

　　在其他企业，高管层直接参与内部联网创新的程度相对较低。尽管高管人员为此创造了条件，但是他们仍然需要进一步推进企业内部的这种联系。

　　以在创新办公家具领域享誉盛名的赫曼米勒公司（Herman Miller）为例。它意识到顾客需要的不仅仅是新型办公桌椅，这些公司的高管们希望找到一种综合性的办公场所设计方法。这意味着该企业需要对顾客以及他们的需求有更深入的了解，并设计出相应的、有效的解决方案。有鉴于此，赫曼米勒公司推出了一种新型的、针对办公场所工作效率的研究服务。但是一个新的问题出现了：现在公司多个部门的员工需要与同一个客户交谈。为了协调好各方意见，公司现在每个季度需要为每个客户召集一次全体会议。

　　很明显，在整个企业内推广这种方式需要具备一套特定的能力，尤其是专业的组织引导和速度。咨询越多的人，决策的效率就越低。它的危险性在于，由于缺乏有效的流程，最终没有人能够做出决策。此外，员工也必须知道如何确定合适的联系人。如果这种联系不明显，组织孤岛很快又会出现。

　　供应商驱动创新：请求、借用、巧取

　　推动供应商驱动型创新的主要优势在于，企业自身不需要进行所有的投资和提出所有的创意，就能够开发出重要的新能力和产品。通过将大量的投资需求转移到供应商处（实际上是以可变成本替代固定成本），企业的灵活性大大增强。

　　零售商采用这种方式来重组他们的产品类型上海logo设计，甚至店面结构，包括新的供应商体育产品服务和“店中店”模式。谈到创新，他们会很得意地说自己竭尽所能请求、借用和巧取他们需要的一切。

　　以欧洲最大的超级市场连锁机构—英国的特易购（Tesco）为例。该公司之所以能够在不需要在新产品开发上进行过度投资的前提下，保持创新能力（这对低利润行业而言是至关重要的），方法之一在于依靠其供应商的研发能力。例如，特易购的采购代表告知供应商，存贮在塑料袋中的马铃薯的货架寿命非常短，并询问他们如何才能将保质期延长。作为奖励，提出最佳新型包装方案的供应商获得了一笔订单。

　　尽管如此，过度依赖外部资源也需要付出一定的代价，例如，公司保持差异化的能力将被削弱。为了防止供应商将同样的产品或解决方案出|售给多家竞争对手，企业可能不得不为获得专有权支付一笔不菲的费用。不过，如果公司在发挥内部能力、降低成本的同时能够获得克服内部制约的机会，那么就可能弥补上述不良影响。

　　面向合作伙伴的创新：分担重担

　　面向合作伙伴的创新方式也能够借助外部能力和资源。如果经理人希望企业能够利用内部短缺或不具备的创意、专业技术、人才和资源，这种创新方式最为适用。在多数情况下，它能够使经理人利用创新的机会，而无需承担所有的风险。与供应商驱动型的创新方式相似，合作伙伴导向型的创新方式也依赖外部企业，但它强调的是共同创新，而不是购买现成的解决方案。

　　在高科技和制药等行业，与单打独斗相比，这种方式能够使管理层提前数月，甚至数年进入新的市场。例如，丹麦国家血清研究中心（SSI）开发出了一种新的结核病疫苗，而结核病研究正是该中心擅长的。然而，要使用这种疫苗，还需要配套的从开发到临床试验运作体系，而这并不是其擅长的。为解决这一难题，SSI并没有从零开始建立新的研发团队，而是与一家企业合作，那家公司具备一批在这方面经验丰富的人员。结果，将该疫苗投入临床试验的时间缩短了整整一年。

　　尽管具备种种优点，合作伙伴导向型的创新方式也给经理人带来一些挑战。关键挑战之一在于控制。由于这种创新是基于外部公司完成的，所以它们难以获得内部支持。有鉴于此，经理人需要围绕创新成果制定激励机制，并为相关团队设定富有挑战的期限，以促使他们引进外部人才。

　　此外，由于运用这种创新方式时，关键人才和其他资源通常被外部实体控制，所以经理人要开发出新的技能，以便管理重要的外部项目。一些公司，如美国礼来公司（Eli Lilly and Company）便设立了合作伙伴管理组织，以训练相关团队，并提供他们需要的关系管理专业知识。例如，他们提供年度“关系检查”（relationship physical），以帮助相关团队发现和纠正那些可能干扰创新项目的人际关系冲突。

　　竞争对手驱动创新：发掘他人的灵感

　　快速跟随者型企业擅长在开发阶段就开始创新流程。他们对其他企业的创意进行反向工程和改进，或直接加以实施，所以他们的产品质量和价格竞争力都胜过对方。

 　　在20世纪80年代，日本企业就是采用这种方式，以迅雷不及掩耳之势占领美国电子和汽车市场的。早期IBM个人电脑的克|隆产品也采用了这种方式。多年前，宝洁公司也是采用这种方式生产一次性尿片的，并最终从初始创新者手中抢占了绝大部分的市场份额。

 　　竞争对手驱动型创新方式关注的是开发的实力和重要性，以及创新链的商业化。当企业没有充裕的时间进行试验，或缺乏进行有效创新所需的人力资本和创造力，或者在某块具有吸引力的市场已经落后时，经理人便会采用这种创新方式。

　　采用这种创新方式的企业需要具有高效的工程流程和畅通的交付流程。此外，市场定位也有所助益，如宝洁公司的例子。但是，跟进型企业在控制新产品定价或者推出节奏上能力较弱，因为这两者都是由先行者设定的。当市场快速变化的时候，竞争驱动型创新者要想跟上，会比较辛苦。实际上，他们玩的是其他人的游戏。但是，许多银行、信用合作社和保险企业已经证明，位居第二并不意味着是二流的企业。快速跟随者型企业可能只在创造力方面落后，而在商业化上却居于领先地位，能为顾客提供在便利性、可靠性和价格方面具有真正差异化的新产品和服务。

　　顾客驱动创新：消除猜测

　　与其他创新方法相比，这种创新方法能够消除更多的制约因素。本质上，该方法鼓励企业与顾客通力合作，挖掘未被满足的需求，并测试新的解决方案。在这一过程中，他们将会展示出一种能够吸引其他顾客的价值主张，甚至帮助提供开发资金。简言之，这种方式能够消除创新过程中的一些猜测因素。

　　由于顾客已经表明了购买企业产品或服务的兴趣，这种创新方法也能促进企业创意的快速商品化。更重要的是，它降低了企业的风险。

 　　例如，当美国威瑞森无线通信公司（Verizon Wireless）寻求拓展基本无线业务之外的业务时，它首先派出一个创新小组到韩国考查（因为韩国的无线运营商拥有更快速的网络，并提供了更先进的服务，如宽带业务），以观察当地顾客的反应。然后，该公司的营销专家便在美国进行市场测试和试运行，以确定类似业务对美国顾客是否具有吸引力。正如该公司无线因特网服务部副总裁斯特雷特（Jim Straight）所言：“韩国运营商领先我们一年。我们正在拉近差距，但我们将会继续关注全球动态，以挖掘人们喜爱的和超酷的业务。”

　　尽管顾客驱动型创新方式有其吸引力，但也不是万能的。首先，企业如果与现有顾客的联系过紧，便可能忽视破坏性技术（disruptive technologies），从而处于危险境地。此外，顾客驱动有别于市场驱动。实际上，过度依赖直接顾客的市场意见，企业可能无法发现其他重要的增长机遇。

　　高管人员越是有效追求在有制约的状态下创新的方法，他们就会更加关注不断变化的企业环境以及对改变模式的潜在需求。企业在吸收了新型创新模式的思想之后，领导者需要将关注的焦点转向新的制约因素。

 　　例如，一家知名的消费电子产品企业起初凭借其富有想象力的顾客“必需”产品奠定了声誉。此时它遇到的主要制约因素是发展的步伐，并采用了分散型的创新方法加以应对。然而，随着现有市场的成熟，它发现实现销售增长的难度越来越大。因此，管理层转向了合作伙伴密集型（partner-intensive）创新方法，以开拓新的市场空间。通过与新的商业盟友合作，该公司进入了新的市场，使其悠久的创新历史得以延续。

　　对高级经理人而言，要确保创新管理的成功，重要的是要明白任何一种创新方法都不是放之四海而皆准，也不是永远行得通的。经理人的作用在于发现所采用的创新方法何时失灵， 以及何时应选择不同的创新方法。为进行持续创新，成功的经理人必须不断学习创新方法。

　　原文经许可摘自埃森哲公司旗下Outlook杂志2006年第1期。埃森哲公司2006年登记版权。阿桑译。

　　John F. Engel是埃森哲北美战略业务线的负责人。Anita M. Thompson是埃森哲战略业务线研究与创新总监。Paul F. Nunes是位于马萨诸塞州韦尔斯利的埃森哲高绩效企业研究院的高级研究员，负责指导经营和营销战略研究。Jane C. Linder是该研究院的研究总监，负责就创新和变革向经理人提供建议。Margaret M. Van Winkle是埃森哲战略部纽约办事处的高级经理，她也对本文做出了贡献。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。