创新本无界。将创新纳入复杂的、条条框框构成的企业组织中，是一件充满风险的事情，这也是所有企业创新悖论或者困境的渊薮。企业如果在思考和实施创新活动的过程中，能够跳出企业组织的框框，回归创新的本来轨迹，进入创新的“议论纷纷的空间”，反而有可能开辟新天地。这促使我们在这里向大家同时推荐三本关于创新的书籍：《企业创新的7堂课》、《创新者的求解》、《永续创新》。它们试图探索和解决三个关键的创新悖论：

   一、回归创新的本源，那么商业成功就不必以牺牲艺术或创新能力为代价。

   二、因创新成功而变得成熟起来的大公司，抵挡不住因应用低成本的破坏性技术进行创新的小公司的攻击，百年老店的追求变成了“水中月”。对策是这些大公司积极主动地利用破坏性技术进行变革。

   三、在企业的组织框架内发现、汇聚和运用不同的创新能力，使创新成为一个永续的而不是昙花一现的过程。

回归创新本源

   《企业创新的7堂课》原名New Ideas About New Ideas，直译就是《关于创意的创意》，也就是跳出框框看创新了。中文版出版商把该书译为现名，也许是为了突出创新与企业的关系，但也无意中掩盖了创新的本源，即创新本非源自企业，而是推动技术突破性进展的创意，乃至催生创意的艺术的、美学的、文化的、心理的、科学的多元因素。这也许是身兼艺术家和企业家双重身份的作者希拉·怀特（Shira P. White）才能发现并展现出来的。她在前言中指出：“我从来就不能说服自己接受这一事实，商业成功必须以牺牲艺术或创新能力为代价。于是我就试图冒险去寻找将创造和商业结合在一起的某种途径。”在相当程度上，这本书就是这一思想的产物：这是一本用艺术的有时是哲学的语言写就的关于创新的书。

   全书的主要内容由七个部分组成：在“创意之光”里，你将发现创新的本源；在“飞溅的泡沫”中，你会了解到开发创意的多种新方法；“与将来讨价还价”讨论如何评估不同创意的价值；“实现”讲述把创意变成现实；企业的创新机制原来与“集成电路”无异；而企业为创新的目的而设计组织结构，不是简单地把工作计划放到一起，而是在进行“火箭设计”，“为了鼓舞和支持自己的员工、合作伙伴以及客户的创意而努力设计”。“这适用于他们创造的文化，他们创造性的领导艺术的质量，以及他们关于工作场所的艺术的观点——自然艺术或环境艺术以及对工作单位的艺术观点”，其最终目的是“像火箭一样，把自己的机构的创新能力推向一个前所未有的新高度”。在最后部分“创造完美”中，这些艺术的创新的哲学观点则延伸到企业的边界之外，到达“局部的社区和全球性的社区的各个方面”，散发在创新的无界本源里。

   这七个部分几乎都包含了三种类型的创新案例及其经验小结：非企业创新、从非企业创新到企业创新、纯粹企业创新。这也是作者刻意采访数百位全世界最具创新能力的艺术家、科学家、教育家、企业家以及高级经理人的成果。她发现，他们之所以取得成功，是因为他们“火爆，时尚，爆发”，她于是简称他们为3H人士。他们的整个世界“仿佛……是一碗火花汤——在富于创新的清汤里，全是数据合成的液体，带着火花闪烁的创新不断的旋涡。……他们浸入其中，所有的成分都互动。他们不断地尝试着改变烹饪法。这就是3H人士，火爆，时尚，又有爆发力。他们把不同的因素堆积起来，以期碰撞出新火花。这样，新火花就变成了这锅汤里的新成分。随着事情的发展，情况发生变化，品味也变化了。各种成分按新的方式组合起来，新的火花又产生了。对于3H人士来说，这是一种生活方式。”

破坏性创新

   3H人士依靠创新的生活方式成就了事业，其中的企业家和经理人更是使自己的公司建立起牢固的地位，企业规模也逐渐壮大起来。但是，这些公司极有可能遇到创新专家克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）所揭示的“增长困境”。

   这个困境出自克里斯坦森在1997年出版的《创新者的困境》（The Innovator's Dilemma）（即《创新者的求解》姊妹作）：重点关注高价值客户和利润增长的成功的公司，因为漠视低成本、非主流的技术变革，而遭到利用这些破坏性技术创新、从低价值客户起步的后进公司即所谓破坏者的毁灭性打击，陷入崩溃的边缘，根本无法实现它们所期待的利润增长的目标。换句话说，成功的原因本身就是失败的根源。该书所展示出来的破坏者的来势汹汹，着实让管理完善的成熟公司的经理人大吃一惊。他们热切盼望克里斯坦森拿出解决困境的办法。于是，《创新者的求解》（The Innovator's Solution）出版了。

   这本书由克里斯坦森和德勤咨询公司资深专家迈克尔·雷纳（Michael E. Raynor）合著。根据多年对不同行业的公司的研究，他们发现创新能够成为可预测的、带来持续利润增长的流程。他们从“增长困境”的另一面提出了走出困境的办法：公司要抓住破坏性技术，主动进行破坏性创新，成为破坏者，而不是被破坏者。为此，他们探讨了一些重大的问题，包括：

   ·我们怎样才能知道某一个创意是否具有破坏性创新的可能？
   ·哪些竞争状况有利于处于阻击地位的公司，哪些有利于后进公司？
   ·公司提供新产品或新服务的首要目标客户是什么？
   ·哪些活动我们应该外包？哪些应该保留？
   ·我们应该怎样设立创新项目的结构，并为项目融资？
   ·我们怎样选择合适的经理人来领导该项目？
   ·我们怎样定位才能保证在将来获取利润？

   他们还分析了促进利润增长的九大经营决策，包括产品开发、组织结构、财务、关键客户基础等方面。

   尽管如此，作者也不得不承认，“没有哪家公司已经能够建立（这种）破坏性增长的发动机，并让它持续地运转下去”。

永续创新

   也许斯蒂芬·夏彼洛（Stephen Shapiro）不会同意企业的创新无法持续下去。他是埃森哲咨询公司的资深专家，在服务了15年之后撰写了《永续创新》一书，并因此创办了一家专注于创新和突破性思维的管理教育和研究公司“永续创新集团”。他的研究表明，创新可以是永续地进行着的，只要公司把重点从管理组织结构图中的框框，转移到管理框框之间的连线，即管理公司中的相互依赖关系，并培育和运用由五种要素组成的“能力”。

   这五种要素分别是：策略与顾客、评估与绩效、流程、人员、科技。

   实际上，公司在解决不同的创新困境过程中，都会触及到一些共同的重要问题。比如流程和评估。于是，《创新者的求解》和《永续创新》都强调了流程作为创新推动力的重要性，并提出了具体的可操作性的做法。克里斯坦森和雷纳建议公司采取两个步骤：首先，经理人应该在早期就要探讨任何可能的创新如果被竞争对手抢先实施，是否会威胁到自己的核心业务。显然，谈论威胁更有利于公司快速地调动起资源。接着，破坏性创新项目一旦付诸实施，就必须迅速地将它分拆成一个独立运作的单位，以避免束缚于公司已经固化了的适用于渐进式创新的做事方式。

   而夏彼洛则建议公司运用一个名为“7-R”的架构（即7个重新：重新思考、重新组合、重新定序、重新定位、重新定量、重新指派、重新装备）。公司中的“设计人员与第一线的工作人员只要（从7个R入手）常常问这七个问题，包括‘为什么’、‘什么’、‘何时’、‘哪里’、‘多久’、‘谁’与‘如何’，同时寻找新的答案，自然就会发现自己总是能不断地为旧流程找到新出路，并不时地提出全新的流程”。

   在创新的评估上，怀特在《企业创新的7堂课》中建议公司从创新因素、经验因素、关系因素、体育因素、审美因素、灵活性因素、“世界公民”因素、模式因素等方面对创意的价值进行评估。而夏彼洛提出评估促进创新的三种主要方式：以成果为重、追求远大的绩效、评估正确的项目。而为了评估正确的项目，公司应该按照一个所谓“绩效棱镜”的五个面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献等先后顺序选择确定评估指标，以保证创新能够为利益关系人带来价值。

   在关于创新的管理书籍中，创新管理的思想和实践比其中的公司案例更经得起时间的考验。书中提到的创新公司也许会陷入发展的泥泞，而且旁观者要发现其中的根本原因却并非易事。例如，对于安然公司的崩溃，如果看不到是因为公司治理结构和道德风险所致，就会归咎于该公司的创新。事实上，该公司“通过非凡的创造性思维，开发新商业模式、新市场、新产品，……，其创新特色还是很有意义的，也是很重要的，我们能从其创新战略和优势中学到很多东西。……，其伟大的遗产犹在：公司培育了一个全新的欣欣向荣的商品市场和竞争机制，别的公司可以继续竞争”。（《企业创新的7堂课》P57）

   因此，紧紧盯住作为案例的公司，而不是案例背后的思想和内在联系，其实是冒着较大的风险的，这也是许多管理书籍屡遭诟病的原因。这是这三本创新书籍的作者们给予读者的最早的，我想也是最后一个忠告。