动画片“小美人鱼”在迪斯尼公司（Disney）沉睡10年之后，又再现其迷人魅力。它径直游到新观众的心中，并且重燃老观众的旧日激情。

    Tupperware（编者译：塔珀器皿公司）突然间面貌一新，吸引人们购买其重新设计的器皿，即使他们原来使用的塔珀器皿仍然完好如初。

    能做到这点并非它们拥有什么迷人的魔力，而是他们大量心血和精明策划的结晶。

    请看一下它们的做法：影业巨人迪斯尼公司在进入其高品质动画片新纪元之时，将“小美人鱼”作为首部片子重新推出；塔珀器皿则通过拓展其产品线（泡菜坛或儿童玩具）及为其产品添加与新式厨房设计主题相得益彰的装饰色，不断为公司注入新的活力。

    不论它们的产品已达到其生命周期的哪个阶段，企业都会千方百计重新激发和保持顾客对其产品的需求，迪斯尼和塔珀器皿的上述做法只是其中的两种。

    但这并不是说企业推出的每种产品都有很好的运气，都能得到顾客长久的青睐。Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control（营销管理：分析、策划、实施与控制）一书的作者Philip Kotler（科特勒）指出，产品存在生命周期。

    但是，Alexander Hiam（亚历山大）和Charles Schewe（查尔斯）在The Portable MBA in Marketing（营销与工商管理硕士）一书中指出，“产品不同于人类之处在于，如果你在产品管理和营销方面有所创新，能找到产品再现活力的方式，你体育定位公司的产品就能拥有不只一次生命。”换言之，虽然多数商品和服务的生命是有限的，但精心的营销和管理却能防止其过早夭折。

    产品生命周期的模式各不相同，此处所谈的是最基本的模式，它具有开发期、成长期、成熟期和衰落期4个阶段。

开发期：简单的任务

    科特勒发现营销人员在开发期使用的方法不外乎如下4种。第一种他称之为“掠取法”，它要求以高定价和高水平的促销来推出产品。高定价是为了快速回收企业对该产品的投入，而猛烈的促销攻势则是为了迅速渗透市场。当市场大多对你的产品一无所知时，这种方式无疑是绝对必需的。

    “慢攻法”则是以高定价和低水平的促销方式推出产品。选择高定价是为了回收对新产品的投入，而低水平的促销则是为了降低成本。科特勒建议在市场有限、产品在目标市场中几乎人人皆知并且毫无竞争的情况下采用此种方式。

    第三种方法是“快速渗透法”，采取低定价和猛烈的促销攻势。如果你的产品市场巨大，产品不为人所知，顾客极在意成本且存在竞争对手时，这种方法是很好的选择。

    最后一种方法是低定价结合低水平的促销，科特勒称之为“慢梳法”。这种方法适用于市场需求对价格很敏感且没有受到促销宣传过分影响的情形。

    企业通常是在某些特定地区推出产品，因此，找出在哪些地区自己的产品具有发展潜力也就十分重要。此外，同样重要的是，尽可能多结合几种反馈机制，就能帮助企业测量产品能否达到预期目标，是否需要调整推出产品的营销工具和策略。

成长期：关键的决策

    如果产品在生命周期的最初阶段就举步维艰，则必须做出抉择，是重新开发这种产品还是干脆放弃？这种决策通常是由营销专业人士做出的。因此，一定要将这一步纳入产品规划之中，以便在接下来的行动中保持一定的客观性。

    如果产品一炮走红，则它会很快进入成长期。正是在这一时期，你应努力占领大部分目标市场。此时各种广告活动的目标也从增强顾客的产品意识转向了解顾客的产品偏好。你必须不断拿出证据支持你产品的卓越之处。

    据亚历山大和查尔斯的观点，成长期阶段需要营销经理“拿出具体的产品定位方案。”虽然最初你是在创造对产品的需求，现在却是为了争夺新老顾客，因而需要采用减价、折扣和广告等方式以建立顾客的体育忠诚。

    成长期阶段常用的一种策略，是改良商品以吸引更多顾客。例如，你可能希望增加产品系列，提供更多的产品选择和样式，以满足顾客不断变化的观念。

成熟期：十字路口

    最终你的产品占据了大部分市场。但新的竞争者也随后涌至，各种新的技术也都开发出来。你的产品销售因此开始走下坡路。恰恰是在这种时候，营销人员也许会经历到某种中年形象危机，他们不知该是照原样推广产品，还是把它包装得更新、更时髦来令销售再度回升。

    产品进入成熟期后，营销人员经常会设法改变产品的销售市场。这也许意味着将非产品使用者转变为产品使用者，或进入新的细分市场。产品也许会因此需要做出改变，以便使顾客更经常地使用该产品或增加每次的使用量（想一想那些天才的作为吧。他们只需在其产品使用说明书中加上“重复”一词，就能使洗发香波的销量翻一番）。

    在产品的成熟期，你需要重新审视你的营销工具组合。科特勒对此提供了一个极普通的信念，即在成熟期进行促销的效果比产品生命周期中的其它任何阶段都好。亚历山大和查尔斯则描述了产品成熟期所采用的两种基本营销战略：进攻与防卫。

    防卫的任务是保护市场份额不受侵蚀。为此，你需要采用几种不同的战术，比如开展特别的减价促销活动和提供重复购买激励（例如，为你的吹风机系列产品漆上流行的新颜色）等。

    进攻战略则是打破现有市场，开始瞄准对企业产品完全陌生的买主。你也可能为此需要重新推出一种产品。迪斯尼公司是此种战略的专家。对于那些已锁进几乎每个孩子录像带柜中的成熟期影片，迪斯尼可以通过在影院上映或推出影片续集使其再获新生命。

衰退期：打破僵局

    虽然从成长期过渡到成熟期可能是在不经意间，但过渡到衰退期的迹象却是明确无误的。销售骤减，利润急降，竞争者开始在各地低价销售其产品系列或许可他人经营。因此，此时的困难在于，是完全弃掉产品还是努力重新调整产品使其回到开发期或成长期。

    豪马贺卡（Hallmark Cards）就曾设法阻止其产品进入衰退期。该公司轻而易举地占领了绝大部分贺卡市场。但销售额此时却开始慢慢下降。新的挑战者正不断进入市场，给背景各异的人们提供了豪马贺卡以外的其它选择。

    豪马贺卡的反应是以每张卡片背后的皇冠商标为基础展开猛烈的体育攻势。它的广告还提出了各种交换贺卡的场合，其中很多实际上并不需要寄到对方的邮箱里。不仅如此，他们还开发出了新的贺卡系列。

    豪马贺卡还在店内使用了新型收款机信息技术来更好地检测各种推出新贺卡的方法，并对其成功与否做出评价。它将这种努力与降低成本的新方法和新技术结合起来，以保护现有市场和进军崭新的市场。

    豪马贺卡的成功是一个振奋人心的实例，它展示了企业如何运用市场调研和创新思维阻止产品走下坡路并避免不必要的产品消亡。但这并非说每个产品都能如此幸运。

    据亚历山大和查尔斯的观点，当产品步入不可挽回的衰退期后，企业通常会将注意力转向企业内部。但此时绝不是抛弃该种产品顾客的时候。相反，企业应再次聆听顾客的意见。如何才能在不给顾客造成麻烦的情况下逐步将产品撤出市场？要确保每位顾客都买得到现有产品或服务的替代品，这其中所需的周密安排丝毫不亚于推出产品。

    企业的最终目标是盈利，而并非人为地维持一种垂死的产品。其中的关键是确保企业的产品组合保持很好的平衡，即同时拥有产品生命周期各阶段的产品。通过大批量生产这种定位方式来赢取利润能刺激新观念、新产品、新服务的产生，令产品的生命周期更加完整。

原文摘自Marketing Tools杂志， 1997年9月号。Cowles Busine企业logo设计ss Media Inc.公司1997年登记版权。崔志洪译。

作者Carole Hedden撰写并编辑了Spotlight on Finance一书。