谁都见过啤酒罐，它似乎是蓝领工业的产品，但实际上却是新兴的知识经济的产物。

    30年前，这种罐还是铁皮做的。但今天的铝制罐却代表了知识改造自然的又一次胜利。在它身上，科学的成分远多于自然中的物质。其重量只有铁皮的一半，却有25%的知识成分：经年累月的研究、精益求精的制造工序和其他的脑力投入。

    知识比自然资源、大工厂和大银行更具价值，也更有力量。在各行各业，成功青睐那些拥有最佳信息并能最有效利用的企业，而不一定是那些最庞大的公司。沃尔玛（Wal-Mart）、微软（Microsoft）和丰田公司之所以能成为了不起的企业，并不是因为它们比Sears（编者译：西尔斯）、IBM或通用汽车（General Motors）更有钱，而是因为它们拥有远比物质或金融资产更具价值的东西，那就是 智力资本。

    智力资本就是企业里每个人所掌握的、能带来竞争优势的东西之和，就是员工队伍的知识。一个化学专家团队的知识和直觉能发现价值数十亿元美元的新药。企业内以光速传递信息的电子网络使我们能比竞争对手更快对市场做反应。企业与顾客通力协作，共同分享知识，可在相互间建立起纽带，把顾客一次次吸引回来。

新的原料

    智力资本难以确认，更难以有效部署。但一旦找到自己的智力资本并加以利用，就胜券在握，因为今天的经济迥然不同于过去。我们正在告别的旧经济世界，其财富的主要来源是物质。土地、自然资源、人与机器的劳作是创造财富的基本要素。那个时代的商业组织就是要筹集资本（金融资本）来开发和管理这些财富源泉，它们也做到很成功。

    在当今新时代，财富是知识的产品。知识和信息（这里并不仅限于科学知识，还包括新闻、咨询、娱乐、通讯和服务）已成为企业的首要原料和最重要的产品。知识成为我们买卖的对象。创造财富的资产不是土地，不是体力劳动，不是机器工具，也不是工厂，而是智力资产。

    现在，没几个行业或企业不是信息密集型企业组织。它们都依靠知识作为吸引顾客的源泉，并利用技术信息作为一种管理手段。

    就拿俄亥俄州一家小企业InterDesign（编者译：互联设计）公司来说，1974年开业时，公司主营进口和销售木制品，如斯堪的那维亚设计的木箱和灯具。电脑改变了该公司的业务。过去，公司职员只能用电话来联系业务。现在，他们可以在电脑屏幕上根据产品、颜色、顾客和地区跟踪销售情况。这些有价值的信息假如单靠公司本身是根本无力收集的。

管理知识养料

    互联设计公司的案例很有代表性。几乎所有的快递业务员、银行出纳、零售店职员、电话接线员和证券经纪人都离不开电脑。信息象沙滩屋里的沙子无孔不入。决定一个企业成败的关键越来越依赖于如何管理知识养料。这些养料不仅指发货单、信息和数据，还包括专利、业务流程、员工技能、技术、顾客和供应商情况以及过往的经历等。

    那么，如何来评估设计、服务和才能这些决定成败的无形资产呢？瑞典财务顾问巨头Skandia AFS（编者译：士甘迪财务公司）的智力资本总裁Leif Edvisson（李夫）估计，在绝大部分企业，智力资本与有形资产和财务资产的价值比在5:1到16:1之间。

    但是，如果你没能把智力资本放在公司中具有战略意义的位置上，使管理不同一般，就不能管理好智力资本。如此一来，我们的问题是，该盯住哪儿？

    答案在员工、组织结构和顾客三方面或其中之一。因此，智力资本可分成三个部分：人力资本、结构资本和顾客资本。

    人力资本是创造和革新之本。它可能来源于实验室脑力激荡的发现，也可能出自业务员记事本中的新销售线索。

    要释放企业组织内现有的人力资本，必须尽量减少例行事务、无意义的文书工作以及徒劳无益的内部纷争。领导者应该通过招聘或培育，在有需要的地方关注并搜罗人才。无论何时，智力资本都必须永远和发展战略联系起来。

    举例来说，当电子数字成像技术威胁传统的化学显像业务时，柯达（Kodak）急于建立智力资本来迎接挑战。从20世纪90年代开始，柯达又试图将数字成像技术导入其产品线。虽然公司在数字成像技术的研发上投入了50亿美元，但仍然不得其门而入。

    柯达的问题在散乱、没重点：开发小组成员困于所属部门，而部门之间的隔阂又妨碍了互相合作和知识共享。

    直到1993年行政总监George Fisher（菲舍）上任，才认识到这个问题。于是，他打乱了各部门的任务组，将大部分人员编入一个新的部门：数字成像应用部。其研制出来的"智能"胶片可以记下快门速度和其它数据以便取得更好的冲印效果。这种产品的销量在1994年就达到了5亿美元。

    公司领导者还必须做到收集和利用知识，使之成为公司财产。这就是所谓的"结构资本"。Edvinsson（艾文森）指出，人力资本是企业的创造之源，但"结构资本更为重要。"

    例如，Chlorox（编者译：克罗斯）公司的产品很少是高科技精品，大都是漂白剂、木炭和沙拉酱等东西，但为了使这些产品在全球的质量一致，公司用8,000份生产标准文件具体说明了机器安装、原料等级和数量、测试程序等。当然，在结构资本里还包括战略和文化、结构和系统、组织规则和程序，这些资产远比生产标准更广泛，也更具价值。

最具价值的资本

    每个企业与其顾客的关系就是 顾客资本。智力资本的三大领域（人力、结构和顾客资本）中，顾客资本无疑最具价值，因为顾客是衣食父母。正因为此，顾客在财务上留下来的足迹，比其他的人、系统或能力更容易跟踪分析。

    福特汽车公司（Ford Motor Company）得出结论：顾客忠诚度（下一次仍买福特汽车的顾客人数）增加1个百分点等于年增利润1亿美元。信用卡发行商MBNA公司经计算得出：顾客流失率每降低5个百分点，平均每个顾客的终身利润率将令人惊奇地提高125%。

    顾客资本体现在投诉信、顾客回头率、交叉销售、顾客推荐、回复电话的速度等方面。而其中最重要的是学习、接触和信任。

    如飞机制造厂在为其新型飞机选择发动机时，它会在通用电气（General Electric）、Pratt & Whittey（编者译：普特惠尼公司）或劳斯莱斯（Rolls-Royce）中选择，花落谁家不仅取决于价格和技术参数等条件，还有赖它与它们之间的亲疏关系。这种关系越好，采购商越愿意与供应商分享其计划和技术。

    极为关键的是，智力资本并非互不关联的一系列人力、结构和顾客资本的总和，而在于三者的 相互作用。结构资本，如数据库、电脑网络和良好的管理，可以激发工程师的才华，而糟糕的设备和等级架构则会削弱人力资本的价值。

    反过来，尽管打字机生产商SmithCorona（编者译：花冠）拥有一个好的体育和一批忠诚顾客，但由于它没能跟上技术变革的步伐，顾客资产也荡然无存。正如英国电脑厂商ICL公司的未来学家Hugh MacDonald（麦唐纳）所说的，智力资本就象钱一样，"不流通就毫无价值。"

    管理人力、结构和顾客资本是一项复杂的任务，必须加上过去那些只可意会不能言传的业务判断能力，方能取得成功。

    原文摘自Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations一书。作者1997年登记版权。Bantom Doubleday Dell Publishing Group集团（New York, NY 10036）之分支机构Doubleday出版。易淑君译。

    作者Thomas A. Stewart系Fortune杂志编辑委员会之获奖会员。他是智力资本研究领域的先驱，曾发表一系列里程碑式的文章，在该领域赢得了国际声誉。