2001年创立百果园，余惠勇在生鲜这行已经浸泡了十多年。微信昵称“水果先生”的他没被生鲜电商唬住，也并不认为成立于杭州的鲜丰就是正面竞争对手。他认为，对生鲜从业者来说，竞争对手是卖肉的和卖大米的。因为大家都在竞争食品品类结构，竞争菜篮子份额，或者说，竞争人们胃的占有率。

　　在资本和实体经济的寒冬之际，合并的不仅仅是互联网企业，实体零售业也在抱团。

　　11月19日，雨夹雪，北京开始降温。不过，今年8月刚刚进军北京市场的百果园还没有感受到京城的寒冷。9月获得天图资本领投的4亿元A轮融资，势气正盛的百果园宣布：与果多美以注资、换股等方式并购重组。后者是北京地区最大的水果连锁超市。

　　百果园刚进北京时，有媒体预言：京城水果市场将迎来南北派大比拼。可惜，人民群众喜闻可见的烧钱大战没烧几张，双方反而达成了战略合作。

　　宅人们对这两家水果连锁企业可能不太了解，对许鲜一米鲜等校园水果O2O起家的互联网公司反而更熟悉。如今北京的街头随处可见有“许鲜”招牌的门店，店里水果没几个，招牌先亮起来。从线上到线下，这是许鲜们的玩法；百果园和果多美，则是从线下到线上。

　　两家公司成立时间均超过5年，深圳起家的百果园已经耕耘了13年。百果园主要定位中高端精.品水果市场，目前全国有1200多家连锁门店，全部为直营店；果多美在北京市场有接近50家连锁门店，主要定位于大众消费水果市场。

　　不同于互联网企业之间并购重组，以求扩大市场规模和用户数量，百果园并购果多美更看重资源互补。

　　百果园与果多美代表不同的消费群体，存在明显的优势互补：百果园在全国连锁扩张的技术更强；集中在北京市场发力的果多美，零售经验略显丰富。并购后，两家将分别向中高端消费和大众消费市场渗透，百果园将继续在北京市场开店，果多美也将启动全国扩张。

　　据了解，百果园和果多美将保持双体育独立运营，两个团队独立运营，保持原有的架构暂时不变。后期，两个团队将就连锁和零售两个核心技术部分展开交流合作。

　　百果园董事长余惠勇透露，并购中，先付了一些诚意金将合并原则确定，未来双方股权比例会进一步确定。关于后续股权分配，双方表示：已经达到共识。未来会按照两种模式：根据市场战友份额来确定双方股权比例，同时兼顾盈利情况。

　　值得一提的是，原全时便利店总裁张云根也加入了这场并购。果多美创始人才金涛先生介绍，果多美董事张云根担任果多美总经理，负责具体运营，逐步进行改革，以实现与百果园在零售端和供应链等业务领域的融合交叉。

　　对于融合后如何运作，张云根表示：最重要的任务是打通和聚合两家公司的前端和后端。在前端，打通两个体育的消费群体，即一卡购物；在后端，对整个供应链进行整合，保证分级、仓储、物流处于最佳状态，以降低运营成本。

　　其实，两家企业的合作还有一个行业背景：电商的势力已经扩展到了线下。虽说每年的猫狗大战格外引人注目，但与其说阿里和京东在斗，还不如说他们的靶心都指向线下实体零售业，以排山倒海之势吸引了绝大多数消费者的眼球，严重透支购买力。

　　双十一对绝大多数传统门店冲击都很大，一些大型连锁企业，在今年双十一期间业绩大幅度下滑，高的超过了30%，最少都有10%的下滑。正是基于此，零售门户网站联商网去年就与众多线下企业共同发起了中国购物节。

　　余惠勇的压力没有百货公司那么大。百果园在双十一这一天跟去年同期相比增长50%，10月1号到11月11日，综合增长率没有低于20%。但连锁企业必须有所动作，而目前来看，最有效的应对方式，就是携手合作，通过各自优势互补，快速形成强大的供应链优势。

　　惟有将传统优势发挥到极致，才有可能迫使电商与传统实体相融合，以达到平衡共存与共赢。并购重组后完善的供应链和线下门店布局，也是成为生鲜O2O绕不开的基础设施。

　　余惠勇介绍，百果园正在朝一体化的方向努力。目前百果园已经在O2O这块打开了线下资源，目前已经接纳了京东到家和小美快购，同时也会开发自己一体化的体系。

　　以下为《中国企业家》独家专访百果园董事长余惠勇的内容。

　　《中国企业家》：做水果连锁的关键环节是什么？

　　余惠勇：2003年我们反思了水果连锁在全世界没有成功案例的原因，两点：根本原因是连锁对标准化要求很高，而这类产品本身又是极不标准的；其次就是人才缺乏。

　　这两点决定了做水果连锁非常难，但另一方面我们又认识到，未来的竞争一定在供应链上。

　　《中国企业家》：在供应链这块，你们有一个怎样的规划？

　　余惠勇：从03年开始我的主要精力就在供应链上。我们的大方向是，所有果品必须从源头开始掌控，从种植到销售终端，整个产业链要打通。

　　百果园目前的采购渠道分成五类，第一类：我们投资的种植基地，目前在江西海南和云南有三个基地；第二类：我们我们做研发，农场做OEM（代工），按照我们的要求生产，全部包销；第三类：按照百果园的采购标准，到源头采购，没有延伸到种植这块；第四类：跟供应商和贸易商订.购；第五类：从批发市场采购。

　　未来主要的方向是第二个：自己研发，农场代工。

　　《中国企业家》：在生鲜B2C和O2O这块，有不少创业公司，比如北京的许鲜，京东投资的天天果园，百果园主要从线下做起，今后如何布局线上？

　　余惠勇：虽然百果园是传统企业，但我们对电商关注其实蛮早。2008年我们的电商平台就已经上线，从08年到现在一直在探索。

　　从电商的几种模式来看，主要就是B2C和O2O这两种模式，这些模式大家也都在探索。我认为，未来的大方向是一体化，也有人叫O+O。未来的商业模式，不会再分线上线下。

　　纯粹的线下企业，一定会被淘汰，同样，没有线下支持的线上企业，也很难维持，靠投资方烧钱总有烧完的一天，线上要实现价值必须要往线下延伸。未来融合一定是大方向。

　　这是未来的趋势，百果园正在朝这个方向努力。同时，我们也会在O2O这块打开线下的资源，目前已经接纳了京东到家和小美快购，还有很多都在进行尝试性磨合。同时也会开发自己一体化的体系。

　　《中国企业家》：今年9月份百果园获得天图资本领投的4亿元A轮融资，融资是如何对接上的？4亿元人民币接下来将用于哪一块？

　　余惠勇：其实融资很简单，天图资本专注快消品领域，他们对水果领域有很长时间的研究，五六年前就跟我们有对接，但那时候我们还没有融资的需求。今年我们有融资的意愿之后，天图那边就找过来，很快双方就达成了共识，他们比较懂我们。

　　融资主要还是用于供应链的建设，三个方面：配送中心的建设；IT系统的建设，因为要做一体化，信息系统必须重构；第三个，也是最大头的一块，在供应链还要继续深耕。

　　《中国企业家》：业内不少人认为，百果园受电商冲击小，主要是市场定位偏中高端。您如何看待这种观点？

　　余惠勇：从体育上讲，我希望百果园成为顾客购买水果的首选，并不是追求高端，既要做好，也要更接近大众。

　　要接近大众就一定要多开店，所以我们在不断开店。今年希望开到1300家店。另一方面，所谓通过管理环节的优化降低损耗率和成本，这都是小头。大头在根源，即种植端。

　　现在农业果业的生产成本很高，总是高投入，低产出，我们想通过科技的手段去降低生产成本。对果业来讲，真正的大头在生产端，这是我们为什么要从源头开始管控的根本原因。

　　《中国企业家》：在果品连锁这块，杭州的鲜丰发展势头不错，同时还有许鲜等从线上往线下开拓市场的互联网企业，百果园怎么应对这些竞争者？

　　余惠勇：我一直认为我们的竞争对手是卖肉的，卖大米的。因为我们是在竞争一个食品的品类结构，是竞争菜篮子份额，或者说，竞争胃的占有率。

　　我们从来没有把鲜丰作为一个竞争对手，因为市场太大，现在还谈不到正面竞争。

　　从零售的角度，百果园的定位是一家水果专营连锁专业公司，当然未来专营连锁可能被打破，应该是全渠道的销售公司；而从产业链来看，在现代农业的大范畴，零售只是大农业里的一个环节，我们探索的是一条现代果业发展的路。所以我们一直在尝试打通产业链，从上游农产品种植一直到销售。