虞和汪汪建国不仅是同乡，还是长江商学院CEO班的同学。

　　他们卖掉自己创立的公司，成了投资家，并且对这种新的状态感到满意。为公司夙兴夜寐的日子结束的同时，他们发现自己的影响力可以变得比以前更大。这不是一个秘密。他们之前，有卖掉大中电器的张大中，也有卖掉乐百氏的何伯权，如今何的名字在“7天连锁酒店”、“久久丫”等体育下隐隐发光；也有柳传志、段永平、马云，公司虽未易主，但建立起了投资平台，成功案例不胜枚举。

　　但是，虞和汪之间有明显不同。虞锋从事的是风险投资，并不要求对企业的控制权。汪建国则保留了自己的实业情结，具体表现为对实业项目的“控股”，这让他感到“踏实”。比起两年来投资随机性很大的虞锋，汪建国有了更明确的打算：他要成为一个项目孵化器，让自己所投资的企业成为某些细分市场里的领袖。不过，虞锋也正在脱胎换骨。 “要全力把投资当成一个产业来做。”他说。

　　虞锋：投资是一个产业

　　除马云和虞锋外，“云锋基金”的创建者还包括了众多著名人物，如史玉柱（巨人网络及巨人投资董事长）、王玉锁（新奥集团董事长）、沈国军（银泰投资董事长），等等。

　　“云锋基金”的规模可观（数字已知，但尚不便透露），主要针对互联网、消费品和新能源三个领域投资。有零售连锁经验的汪建国负责“消费流通领域”。

　　“有很多企业家找我们，”虞锋说，“他们绝对不是仅仅缺钱，更多的是战略上不清楚，组织整合、资源配备做得不好，不知道怎么做到差异化。我们一半是投资人，一半是顾问。我跟马云聊，为什么不把我们每个人的力量整合起来？行业既看得宽，各人又有丰富的经验。”

　　他将过去两年的投资称为“零敲碎打”，是一种“随机性、感觉性的投资”。现在，他要做“系统化考虑”：互联网和新能源是未来发展的方向，消费领域则在迅猛增长，“云锋基金”将在这些产业中创立自己的体育。

　　“有这么好的机会，为什么中国的基金中不能出一些国际大公司？”

　　“为什么不能出现中国的可口可乐？”

　　类似的问题显现出虞锋及其同志的野心。虞锋的全部精力也将移至“云锋基金”。

　　“投资本身是一个产业，”虞锋说，“它需要自己的战略和特色。”

　　基金的命名显然来自两个大股东的名字，它应该恰好表达了股东们的怀抱。虞锋对这个团队充满信心：“项目来源多。可能会漏掉一些，但出错的机率会小很多。”

　　可能很少有人会怀疑这一判断。把投资作为产业，上述诸人的资金和经验的集合是一个比较可靠的保证。虞锋看起来并不像一个具有煽动性的组织者，但事实是，“云锋基金”的上述成员都是他的商学院同学。过去两年，虞锋已经在“零敲碎打”的投资生涯中验证了这一资源的有效性。

　　虞过去的一些投资项目眼下广为人知，比如，华谊兄弟（虞与其母共持有5.66%股份）。虞锋说，当初马云决定投资华谊兄弟时，首先想到的就是他的长江商学院同学虞锋和江南春。很大程度上，投资对于虞锋，是一个“圈子”的游戏。上海广电电气集团董事长严怀忠与复星集团郭广昌是中欧商学院CEO班同学，郭的女儿与严的儿子又是幼儿园同学。郭广昌与虞锋是朋友。所以，2007年，虞锋认识了严怀忠，并在不久后成为了严的公司的股东。

　　“圈子，”虞锋对《中国企业家》说，“不光是机会多，说到底是大家知根知底，你的人品、办事能力大家都清楚。中国创业企业最大的特点是强烈依赖于企业家个人，投资说白了就是看你这个人是不是可信，是不是有胸怀。”

　　尽管是“零敲碎打”，虞锋过去两年在投资圈内已积累了一些名声。“我投的公司大多知名度不高，”虞锋说，“但很赚钱。”由于投资规模不大，虞的投资决定通常会在一两个月中做出。“虞锋有企业经营经验，聚众又接受过凯雷等的投资，虽然没有最终上市，但基本上做完了这个过程。他被分众收购，在分众又收购别人，然后他又退出。病看多了就成了医生。他不是科班出身，科班出身的未必有这种经验。”虞锋投资的第一个项目安信地板的董事长卢伟光说。卢曾在香港的投资圈中听到对虞锋的赞赏。“这很不容易，”卢伟光说，“香港的投资圈比较高级、专业。”

　　2006年，卢伟光在考虑是否接受凯雷的投资。同时可供他选择的投资者至少有三个。他找到虞锋咨询，后者以自己的经验说明凯雷“是有名望的投资者，它会重视自己的形象，有大局观，不会只为赚钱思考问题、做决定”。卢接受了凯雷投资。“他如果说不好，我肯定不会选择凯雷。我相信虞锋。”2007年，随着凯雷第二次投资安信，虞锋也成为安信地板的股东之一。

　　虞锋过去所投的十几个项目大多属于传统行业，而且分散，包括地板、小水电、电气设备、物流等。在新媒体领域，只有“12580”一家。虞的一位助手说，传统行业风险不大，但一个明显的缺陷是增长力不足。同时，投资范围分散，对每一个行业的研究做不到非常深入、专业。例如，游戏产业，虞锋就敬而远之，因为“看不准”。这或许是促成虞“系统化”思考的另一原因：联合各个行业里的领袖人物对症下药。实际上，虞锋与马云等一起投资华谊兄弟就是一次尚未明确意识到的“系统性投资”。

　　在把虞锋所做的小规模基金与国际上大的投资基金做比较时，卢伟光说：“大基金层级很多，决策没有小型基金快。后者很多时候是凭直觉判断，基本不用中介机构，从而人力、时间成本也低。”现在，虞锋也在筹建一个更大规模的投资基金了。“云锋基金”还能够保持之前的高效率吗？

　　成为投资人后，虞锋的生活和工作状态发生了很大改变。按照他的说法，做企业是一个持续的过程，不可能停下来，而投资只是阶段性的。尽管还会到所投企业去看去开会，但性质已经与自己管理企业完全不同了。“做投资还有一个好的地方，”虞锋说，“大不了我不投了，不用求人。我们是处在筛选的地位。”虞锋喜欢独处，如今经常一个人去打高尔夫。“天气不错，就可以即兴去打球”。

　　又能够接触很多企业，又有了个人空间，虞对自己很满意。当然， “我自己做过企业，有时候开几千人上万人的大会，成就感不一样。”

　　汪建国：我是一个孵化器

　　“虞锋的投资做得很棒。”汪建国说。

　　“客观讲，”汪接着说，“我未来比他更落地一点。”

　　与虞锋当年身在聚众时的处境类似，尽管五星电器有百思买入股，但汪建国看到国美、苏宁在相当长的时期内难以超越。认为“要做到前一二名才能体现价值”的汪决定退出这一行业。他比虞锋准备得更充分。在退出的同时，甚至更早，汪对未来已经有了明确的想法：做一个投资家。

　　汪认为，中国的消费时代尚未真正来到，与服务业占GDP 70%的发达国家相比，中国这一比例仅为40%，差距明显。他看到了三个机会：小孩子和老人的生意，高端家居服务的需求在增加。

　　2009年12月，汪建国投资的6000平方米“孩子王”实体店在南京万达广场开业，除婴幼儿商品一应俱全外，还提供早期教育、英语教育、游泳教学、游乐、餐饮等服务。同时，汪建国的一个叫做“好享家”的体育也出现在南京，为家庭设计并安装中央空调、空气净化、锅炉、太阳能、智能化开关等高端设备。按汪的计划，2010年，“孩子王”将在无锡、宁波、杭州、合肥等地开店，“好享家”在南京的店面也将增加到5个。

　　汪对自己2009年初全部卖掉五星电器后的作为评价很高。除上述连锁项目外，汪的资金还进入了地产（宜兴、溧阳的高档别墅、商业地产）、典当、担保公司、私募基金等行业，其中大多投资在汪离开五星电器前已经进行。汪在五星时即控股的从事国外空调分销的连锁企业江苏明珠仍在高速增长，年销售额已超10亿元。

　　汪建国所谓比虞锋“更落地”，是指虞的投资都是间接投资，而他除此（典当、私募基金等），还有连锁、地产等直接投资，且后者所占比重远高于前者。“我自己找项目，”汪说，“做内部落地的直接投资，不是收购和参股。” 包括地产在内的所有实业项目，汪全部控股，而且汪的投资公司有1000多人的团队，他们是项目的直接管理者。

　　“这样比单纯的间接投资累一些，”汪说，“但更有把握一些，更能体现我的价值。”

　　汪觉得自己在连锁业积累了丰富的经验，弃之不用大为可惜。他举例说，在与百思买合作时，百思买提出做一个顾客购买行为调查，预算300万美元。汪不同意：“太贵了。我现在就可以告诉你影响家电消费者三个因素：价格、服务、质量。”百思买尽力说服汪建国，最后提出调查费用由百思买总部而非五星电器承担。

　　调查结果大出汪建国意料：影响顾客的首要因素是顾客对接待自己的员工的信任程度。“原来顾客调查这么重要。”汪说。他把这一经验应用到了他的新领域中，“孩子王”开业前，召开了20多场顾客座谈会，地产销售也如法炮制，效果良好。同时，汪在五星电器时建立的ERP系统都已复制到他的投资项目中，连锁项目信息平台共享。

　　仍然是选择项目从头做起，仍然是自己挑选的团队管理，那么，这种模式与之前经营五星电器有什么不同呢？

　　“我不参加管理了。” 汪建国说。“这个转变很痛苦。”

　　开始创办“孩子王”时，汪定的原则是经营权与决策权分开，他只决定是否开店以及店面的数量和投资额。“事实上不是这么简单，”汪说，“他们遇到很多挑战和困惑，当他们问你的时候，你该怎么处理？如果指挥过多，我又回到了第一线，如果不指挥，他们又可能走弯路。”权衡再三，汪决定从中抽身。

　　“我不能再指挥，必须让他们自己发展。”一个月后，汪对“孩子王”团队表示，自己将不再参加每周的例会。“不参加，心里又想着他们在干什么。他们开会的时候，我开车路过他们的办公地点，犹豫不决：上去还是不上去？”最后，汪抑制住了自己，开车离开。会议室里，汪的团队也在自问：汪总不来这个事能不能定？如果我们决定了，以后会不会受他批评？

　　“我痛苦他们也痛苦，”汪说，“团队见不到我感觉没有方向，我见不到他们心里不踏实。”

　　汪建国坚持了半年，看到了好的结果。“一旦转变过来，他们没有依赖性了，创新观念反而强了。我感觉非常兴奋，哎呀，这个事情我做对了。”后来，当汪建国偶尔坐到会议室中的时候，他只是作为一个旁观者，闭紧嘴巴。“实际上我很想讲话，最后都强忍住了。”汪的不同意见只在会下交流。

　　从管理中脱身出来，汪有了接触更多行业的时间。“原来我觉得认真做一件事挺好，现在用投资者的方式去发展，视野比以前宽阔，也比以前有乐趣。不能简单用赚了多少钱来衡量，但长远来看，价值远远高于原来做一件事。”

　　汪很愿意讲述这样的故事：一个小男孩跟父母上街，路过糖果店时，买糖的要求遭到父母拒绝。糖果店老板看不下去，让小男孩自己抓一把。后者既不抓也不走。糖果店老板再次看不下去，伸手抓一把糖放入小男孩的口袋。后来，当小男孩的父母问他为什么老板让他抓糖他不抓时，他说：老板的手比我大。

　　尽管故事中的小男孩狡猾得让人讨厌，但它想说明的道理汪建国非常同意：“我们总觉得自己的手大，都要自己动手。真正的经营过程中，你的团队、合作伙伴的力量比你大。”

　　汪还有另外一个故事。有个厨师烧出来的鱼，头尾皆能动，引人赞叹。另一厨师不以为然，当场制作，鱼身吃完后头尾仍然能动。众人分析，有人说因为刀工好，有人说因为火候好。“流程、规范很重要，”汪说，“但最根本的是那个厨师买鱼的时候精挑细选，选择的是品种好、精神足的鱼。”汪以此说明挑选团队成员的重要性。2009年，汪付给猎头公司100多万元。“选不到合适的人，事情宁可暂时不做。”

　　汪建国希望自己能成为项目孵化器，为“更多有创业激情的年轻人投资、建立平台，帮助他们成功”。在这些项目中，管理者必须要入股，以使他们更有责任感。“我希望我的广告海报设计公司有生之年，在某几个细分的领域做到最好，创造一些商业模式和体育。”汪说。按他的说法，“孩子王”之类的连锁项目会在三到五年内上市。“创造出知名公司，这是我的梦想。我的控股公司上市，团队是我培养的，成就感不一样。”

　　汪生于1960年，长虞锋三岁。卖掉公司转向投资后，汪不用再准时上班了。每天早上，他可以看半个小时的书，以上所讲的故事即从中得来。“原来太苦了，太忙了。”汪对《中国企业家》说，“现在也忙，但比以前压力小，交往面广了。我不再承担某一个经营业务指标，而是选择经营团队，考核他们。我看到了更多的人的成长。”

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