叶恩华（George S. Yip） 中欧国际工商学院管理学教授, 中欧中国创新研究中心联合主任

　　 马科恩（Bruce McKern） 中欧国际工商学院商务学教授, 中欧中国创新研究中心联合主任

　　中国罕有“反向创新”

　　 《中欧商业评论》（下称CBR）：中国多数企业缺乏创新而倾向于模仿，长期看来这也会阻碍产业发展。中国企业如何能更有效地从模仿走向原创？

　　马科恩：现阶段中国企业的模仿是事实，并不令人惊讶，中国企业需要培养自身的创新能力，而在缺乏实践经验时，模仿是一种比较容易的方式，藉此积累经验，逐渐走向自主创新。另外这种状况的存在，也是由于中国对知识产权保护不够严格而形成的。另外，很多企业在全球市场运作，要素供应和产品销售都针对国际市场，供应链成员也是全球化的，因此它们必须灵活变化，增加适应性,。对很多B2B的企业来说，顾客要求是很高的，要它们真正地与时俱进，不光要有创新，还要意识到影响将来产业走势的各种因素。这也是一种驱动力，让企业改进自己关于创新的知识，技术知识，以及怎么去做的方法。

　　叶恩华：我想目前是中国企业开始进行创新的恰当时机，因为中国有很多低成本的工程师和科技人才，可以在研发中发挥作用；另外中国市场增长迅速、空间广阔，也可以进行更多的实验。

　　 CBR：创新的先行者也是有风险的，会被他人模仿，该如何看待？

　　叶恩华：创新确有风险，但看一下取得持久成功的公司，大都是坚持不断创新，并从创新中得到了回报，苹果、GE都是很好的例子。创新在实践中会通过三种形式实现：产品或服务本身, 产生过程或商业模式, 而且创新越复杂，竞争者就越难模仿，这往往是一种核心能力，并不能轻易复制。

　　马科恩：大公司还有体育的力量，有些是延续百年的体育，也会在开发产品的过程中积累自己独特的知识，这些知识很细很深，其他公司即便想模仿也要花很多时间。所以不奇怪，现在还没有出现山寨版的iPhone，因为它的很多创新都不是那么显而易见。

　　 CBR：中国本土企业也有许多依靠创新取胜的佼佼者，根据你们的观察，这些企业是如何做到的？

　　叶恩华：我感觉有一个原因是，这些中国公司主要都是和国外公司竞争的，必须依靠创新来取胜。中国公司创新的种类也并不只是一种，不光有产品创新、技术创新，还有过程创新、成本创新、应用创新、商业模式创新、新顾客创新……很多中国企业并没去做太多基本技术创新，而更多地集中在成本创新上面。比如比亚迪就大大削减了成本，取得了优势。具体的创新模式方面,我们正要进行细致研究。

　　马科恩：确实，和国外对手竞争是推动中国公司创新的一个重要力量，有些跨国公司的产品质优但价高，中国产品可以在这方面做得更好，它们的营销能力很强，更适应中国市场，这非常有助于创新，医疗行业就有很典型的例子。至于善于创新的中国公司是否拥有某些共同的特质，我们还并不完全了解。中国公司能在成本方面更占优势，也有很多原因，包括拥有高质量的工程师和科学家，而并不需要很大的投资。这也是一种人才方面的比较优势。

　　 CBR：许多跨国公司正在把核心部门转向中国，也包括研发部门。如何更有效地将中国建设成为创新基地？许多在中国的创新活动将会影响全球战略，你们怎么看？

　　叶恩华：过去十年中，跨国公司在中国的研发中心从大约100家增加到了1200多家。这要从供需两方面来看待，从供应的角度，当然也考虑到了中国技术人才的成本优势。从需求的角度来看，中国市场增长如此迅速，客观上也形成了支持。事实上跨国公司在中国的活动反过来也会影响全球，我们称之为反向创新（reverse innovation）—如果在中国开发了好的产品，会拿到世界其他地方去销售，会进而影响公司战略。不过这往往是对发展中国家的市场起作用，比如GE在印度开发了一些基础家用电器，它更适合印度市场的基本需求，更耐用，因为很多地区电力不稳定而配备了电池，比在美国使用的产品便宜很多，最后就将这一产品返回美国市场销售。这种情况目前在中国非常少，最突出的例子是GE的低成本超声波仪器，不过以后会更多，我们也有一个项目专门对此进行研究，相信会有一些新发现。

　　 CBR：如何能让全球范围内的创新决策和中国本土的创新活动更好地加以结合？

　　叶恩华：事实上就在今天，一个在跨国公司从事研发工作的EMBA学生还抱怨说，他们所采用的模式都是美国的，没有本土化，造成了很多困难和低效。跨国公司应该关注如何更好地处理在中国的创新活动，在这方面它们做得很不够，很多有关中国市场的创新活动还是在中国以外进行的。

　　马科恩：跨国公司在中国会遇到下面两种挑战：一是要确保产品能在中国市场取得成功，需要通过创新来降低价格，这也是把研发中心转移到中国来的重要原因；二是要把中国当成一个平台，将产品推到其他国家的市场上去，在这一点上确实还没有看到更多的例子。对跨国公司而言，首要的理想状态是让产品适应中国市场而取胜，然后才能将产品推向印度、巴西乃至于发达国家的市场。

　　 从“太好的产品”到“足够好的产品”

　　 CBR：跨国企业如何通过创新更好地应对在中国市场面临的挑战？比如设计专门针对中国市场的“足够好的产品”？

　　叶恩华：很多跨国企业需要转换思维方式。它们往往适应了开发适合发达国家市场标准的产品，来到中国，就需要重新思考产品的基本意义是什么，并找到合适的方式去做。因为工程师和技术人员往往倾向于开发复杂的产品，但现在需要反向而行，开发一些可能技术含量低一些、更低价的产品，这对他们来说往往不容易接受，会觉得降级或退步了，这种想法一定要克服。

　　马科恩：企业的专才也是核心能力，技术人员可能适应了在发达国家市场要求很高、也愿意为技术和专才买单的顾客，这时再面对中国市场的具体要求，确实会在思维方式上存在挑战。很多跨国企业的问题在于倾向于生产“太好的产品”，结果曲高和寡。比如飞利浦，好在目前它也在逐步调整，更注意市场到底需要什么，更懂得倾听市场，有些新产品取得了成功。很多企业能够认识到这一点，但还不太清楚如何能做得更好。事实上这需要改变自身优势的基础。

　　 CBR：有时可能问题不仅在于保留核心功能，还在于功能的创新。比方说迈瑞公司生产的医疗器械去除了一些昂贵的功能，增加了更适应市场需要的变化，例如面对山区不稳定的电力供应，它在照明灯上增加了发电机，这些创新使它可以竞争过GE。这是不是“足够好的产品”的延伸？

　　马科恩：可以这么说，就是更好地适应市场。然而对很多跨国公司来说，要适应国外市场是很不容易的，比如要像本土企业那样开发某个区域市场，深入了解消费者到底要什么，然后专门提供这类产品，价格还要好，对跨国公司就不太容易。

　　叶恩华：另外，在消费类产品上更容易做好创新，因为这类产品往往只有一两个决策者，也比较容易弄清楚消费者在想要什么。但在B2B的业务上就更复杂了，比如医疗产品，还要了解医生的运作状况、他们如何赚钱。比如很多医生是靠开处方赚钱的，还有很多利益方会牵扯进来。再比如销售产品给国企，就要了解国企有怎样的决策程序，这些往往是最难的，也影响了外企在中国市场的适应能力。总之要考虑价值，要有一个好的价值主张，当然价格是其中之一。

　　 组织内创新的阴与阳

　　 CBR：创新往往会打破常规，也难免带来一些组织内部问题，如何更好地加以解决？对企业而言，鼓励创新和保持稳健之间要保持怎样的平衡？

　　叶恩华：我想在中国存在两面：一方面，中国文化比较讲秩序，有很多步骤和程序的规定；另一方面，中国人也时常打破规则，从这个角度说，中国也有很多的创新者, 马云就是典型代表。当然创新确实会违背组织运作的常规，你必须认真设计创新的步骤，使之既能和组织运作常规相隔离，又能有一定的联系，不能分得太开, 这样才能获取现有公司的资源。IBM过去的PC部门就是一个例子，它和公司的其他运作部门隔得太开，影响了它对公司资源的应用，只能依赖微软和英特尔。从组织决策的层面也要考虑这些因素。

　　马科恩：在平衡这个问题上，几乎所有的企业都会面临对现有资源的利用（exploitation）和对新思路的开发（exploration），这对人有一定的要求，因为如果你很擅长做一件事情，就会不断地做下去，然而创新会打破旧规，把你带到不同的方向，而且很多企业经常看不到其中存在的可能性。

　　 CBR：在企业中，创新会有三个阶段：产生想法、开发产品和将其商业化，中国的环境会有哪些特点影响到这三个环节？

　　叶恩华：我想在中国的环境里，顺序是反过来的，往往是在商业化上做得最好，其次才注重产生新想法, 这与中国的高等教育系统有关，并不鼓励学生的新点子和原创想法。不过这可能在八零后等新一代年轻人身上开始有所改变。另外，中国市场上强调商业化的一个原因在于，市场发展如此迅速，竞争激烈，整个商业文化还是倾向于挣钱。而在发达国家市场，有时也出现了另一个方向的问题，尤其一些大公司，反倒不太关心商业化，一味追求新想法的产生。比如施乐公司开发了人类历史上第一台个人电脑奥托（Alto），却没有将它商业化而错过了宝贵机会。

　　 CBR：许多企业可能遇到的一个挑战就是评判创新的价值，如何把新的需求转换成具有市场价值的产品。菲利普·科特勒曾说过，创新者必须“掌握可能”（masters of the possible），营销者则要“掌握价值”（masters of the valuable），你们怎么认为？

　　叶恩华：我想这里的要点是，建立研发人员和营销人员之间的联系，任何一方都不应完全主导，而应该充分对话。营销人员从市场上带来信息，研发人员也提出建议推向市场，两者应该和谐，当然也会有冲突，这实际上也是传统文化中的“阴”和“阳”。根本上还是要增加沟通，相互促进。

　　马科恩：这个过程中，可能很多人只是脑子里有想法而没有表达出来，这就需要一个系统，能把主意弄出来。也有一些技术可以有帮助。这种从内含知识到明确知识的转化（implicit to explicit）也很重要。一些日本公司在这一点上做得很好。

　　 CBR：对个人而言，创新是一种与生俱来的灵感，还是能够刻意培养的能力？有些激发创新的思维工具，例如德博诺的“六顶思考帽”、托尼·巴赞的思维导图，你们认为这些是否能有效地提高创新能力？

　　叶恩华：确实有些人可能天生就比别人更有创意，不过每个人都能提高创新的能力，这里面也是有技巧的, 不只是针对个人，也有对团队思考有帮助。比如一种创新房间的布置能让你更有创意地发挥，里面有可以随意描画的白板, 让人放松的玩具。外部环境也会起作用。比如有项研究表明，在天花板比较高的房间，人的创造力往往会更高。

　　马科恩：有篇文章叫“创新者的DNA有何不同”，作者研究了一些有创造力的管理者,总结了五种技能：联想、质疑、观察、试验和建立人脉，这可能是个不错的答案。有时候学习是很花时间的，可能要花上十年去成为这方面的专家。有些人天生善于创新，更多人具有潜在创新能力，但需要挖掘出来。对于一个组织，需要有办法能把人们连接起来，群策群力，比如建立有效的知识共享平台，员工可以很方便地分享新点子，或者建立社区，提供数据库。除此之外，和个人沟通、激发他们的想法很重要，因为毕竟人本身才是创新的源头。