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　　编者按：全球化战略要求领导人把商业的运作看作一盘全球性的“棋局”，从全球的角度来考虑资金、生产和销售（客户）的问题。换句话说，要“在资金成本最低的地方融资，在成本效益最高的地方生产，然后在利润最大的地方销售”。

　　要做到这些，应牢记一个前提：对于每个企业来说，全球化都有其特定的含义，它有赖于特定业务独有的经济运行规律、特定业务所必需的独有技能、特定业务独有的竞争结构、在特定业务进行规模生产所获取的优势，以及特定业务的产品与设计的可转移性。

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　　穆尔蒂（Narayana Murthy）是印度软件业巨头——Infosys公司的CEO。在一次访谈中，他曾给全球性战略做了一个言简意赅的定义：“在资金成本最低的地方融资，在成本效益最高的地方生产，然后在利润最大的地方销售。”

　　穆尔蒂用简单的一句话，便抓住了全球化战略的精髓。一般来说，人们眼中的全球性供应链是，在最便宜、生产效率最高的地方购买产品，而原材料则从最方便的地方采购。但是你必须同时从全球角度考虑资本与客户，即无论在世界范围内的哪一个地方，都能够迅速进入资本市场，通过金融工具来融资，获得有价值的客户。

　　跨国公司利用全球金融市场已有些时日，但现在规模小些的公司也可以在海外证券市场上市，从全球角度观察客户，以发现哪个地区的客户能从某一产品中获得最大价值，并因此愿意为这种价值体验买单。也就是说，要获取价值，公司必须到能够从其产品中获得最大价值的客户中去。而全力达成上述各个方面，正是全球化的意义所在。仅用其中一方面就没能发挥全球化的全部潜力。

　　新趋势初现，旧理念过时

　　几年前，笔者与某咨询公司做了个研究项目，其研究内容之一就是，调查公司在成立后多久会开始在多个地区与市场开展业务。我们发现，那些在1950年代成立的公司通常会在实实在在巩固了本土市场后，也就是十年或者更长的时间之后才开始全球扩张。而那些在1980年代后期成立的公司则在成立四到五年后就向全球拓展业务。

　　但在今天，有些公司在成立之初就已经把自身放在了全球化的位置。有的在仍处于由风险投资者提供资金的阶段或尚未有收入之前，就已经进行全球采购并拥有全球客户。从本质上看，它们在成立之初就具有与众不同的全球化基因。因此，它们在看待每个机会的时候，都具有独特的视角。然而，这并不意味着各个公司的全球化方式是相同的，因为它们各自为获取最大化收益所采取的措施差异万千。

　　传统上来说，公司之所以要全球化，是因为它们国内市场已经成熟，需要寻找新的机会，或是它们要寻找重要的供应商，或是在低成本的市场上采购产品。几十年前，经理们与研究人员接受了在技术型企业十分有效的国际性产品生命周期理论，即公司在本土市场投放一种产品，当该产品的技术趋于成熟后，它们将会把产品与技术投放到发展中市场，从而让它进入新一轮的产品生命周期（尤其当本土市场恰好为欧洲或美国这些发达市场之一时，更是如此）。

　　但最近，那些信奉这一理论的公司却遭受了灾难性的后果。奔驰公司在印度建立了一个合资公司，生产一款已经在德国淘汰的车型。他们想当然地认为该车型适合印度市场，但结果却并非如此。他们发现当地客户从国外进口更高端、更昂贵的汽车，而不会在国内购买现有的老款车。现在奔驰公司的高管们意识到，当地消费水平还处于较低层次的看法完全错误。因为市场之间畅通无阻，信息能够自由传播，在二级市场销售相对落后的技术这一国际产品生命周期理论不再行之有效。在亚洲有些区域的技术水平，有时比你在欧洲与美国所看到的更为先进。

　　两个假设前提

　　因为各个市场都充满竞争，如今公司不得不以非传统的方式实施全球化。他们需要涉足各个市场，以便了解竞争对手在相应市场的举动，同时将其作为把握新趋势与新竞争策略的窗口。随着产品生命周期逐渐缩短，而研发投资相应上升，公司发现收回投资的惟一方法就是在尽量短的时间内开拓多个市场。这些也是要求公司具备全球化理念的部分原因（它是企业能否生存的重要因素）。

　　全球性战略概念暗含着两方面的逻辑前提。第一个前提是，各国之间存在差异，同时这些差异体现在许多不同的方面。不同的原材料成本、人工成本，以及不同市场的竞争结构之间都存在差异。如果公司高管拥有全球性的观点，换言之，如果他有跨越国界的视角，那么他必须承认国家之间的差异，然后在制订公司战略的时候解决这些差异。这些决策得在客户、原材料、生产、资本或任一与战略决策相关的方面的基础上做出。因此，一个劳动力密集型公司，如果不能解决各国之间的人工成本差异，注定会失败。

　　第二个前提是，国与国之间还存在很多相似之处，正因为这些相似点，为某个市场开发的产品、技术与所做的投资，具备在多个地区的市场派上用场的潜力。这些相似点意味着公司在某个市场开发的产品可以投放到另一市场，且不需要重新开发新产品。驱使公司这么做的原因可能是，公司能够通过在各个国家销售某一市场（通常是公司的本土市场）获得认证的产品，从而分摊公司的研发成本。在需要巨额研发费的医药行业，这样做的好处尤为明显。花费5亿美元研发一种新药的公司，必须在多个市场销售该药品方能回|收研发费，而公司能够如此做的原因仅仅在于医药产品的有效性在各国相对一致。

　　市场之间存在的相似性与差异性并不是同一事物相对立的两方面，而是互补的两方面，应该统筹兼顾。公司的高层管理者需要询问各项业务及其价值链的各部分在各个市场的相似性与差异性是什么。接下来就是战略性选择与执行优先级别的问题，即是先利用相似性还是差异性，或者双管齐下，以充分利用各项业务所具备的内在全球发展潜力。

 

 

　　名词是笼统的，内涵是具体的

　　公司如何发挥全球化战略的潜力？具体的方法视企业而异。需要考虑的重要事项之一，即全球化与全球性战略都是“笼统‘的名词，无助于管理者做决策。如今每个人都在谈论着”全球化的时代“、"我们的公司是全球性的公司"、"不再存在本土企业这一回事"。虽然这些逐渐成为现实，但需要牢记的一点是，对每个企业来说，全球化都有其特定含义，它有赖于特定业务独有的经济运行规律、特定业务所必需的独有技能、特定业务独有的竞争结构、在特定业务进行规模生产所获取的优势，以及特定业务的产品与设计的可转移性。

　　因此，你应该明白，对于一个具体的企业来说，全球化意味着什么。你应该明白，对于一个高度本土化的市场，企业的哪些业务能够获得最大的利益。将所有这一切融合在一起的其实是一种思维方式。在当今这个时代，管理者必须拥有超越传统的全球化理念的思路，不仅仅从全球视角考虑问题，还要充分利用全球各地存在的机会。

　　三种基本选择，四个评估因素

　　与其他任何战略决策一样，全球性战略需要做出一些根本性的选择。最为明显的决策包括市场选择与产品选择。相关的决策还包括市场进入模式的选择。简而言之，这些选择包括：我们应进入哪些市场？在市场中投放哪些产品？以什么方式投放产品？这些看似简单的选择都需要深思熟虑。有时候，最优的战略是，转|让技术的特许使用权，而不要直接进入某市场；而有时候，成立合资公司更为合适，另一些时候，除了建立完全独资的分支机构外，其他任何方式都不是最优的。全球性战略之所以成为饶有趣味的挑战，原因在于没有一个惟一正确的答案。因此，每家企业都有使自己区别于他人的机会。

　　虽然各种产品、各项业务与各个市场必须区别对待，但还有四个需要考虑的共同因素：运营与成本、客户与市场、竞争、政府政策。

　　例如，在评估运营与成本时，你要分析一个产品能从规模化生产中获益的程度。它能否真正降低成本？是否需要一些大工厂，以从战略上满足多个地区的需要？是否有易于运输的产品？

　　就全球性业务而言，由于各个地区客户的需要比较相似，产品是否可以转移？某产品在多个市场上销售，是否能够提高其在本土市场的竞争力？在某个特定的市场的竞争者是否已经全球化，为此，公司是否需要涉足多个市场以便与竞争者相抗衡？

　　有时候，在公司组织架构的背景下回答这些问题，不只是战略与经济决策的过程，而且还是一个"公司政治"的历程。产品是否具有一个坚定的推动者？经理是否可信？他是否能够吸引到各种资源？这些问题都有助于做出根本性的决策。

　　全球市场一盘棋

　　大部分的战略都需要在信息不完全的状态下做出决策。在做全球性战略决策的时候，尤其如此，这是因为大部分有关进入一个新地区的战略的争议，都源于市场潜力上海商标设计公司和经济及政治风险之间的权衡。在国际业务中，风险问题变得相当复杂，因为除了要考虑市场风险与竞争风险因素之外，你还要考虑政治或所谓的非市场风险因素。另外，公司，尤其是那些具有多条产品线的公司，还得决定如何使用自身的资源；通常，这意味着他们不可能同时将所有的产品线全球化。战略决策的其中之一，就变成了哪项业务或者哪项产品应该最先全球化。

　　不管公司如何起步，一旦公司开始以投放多种产品，采购原料、部件与寻求联盟的方式涉足多个市场，它必然形成在多个国家有人员、资产、生产场所、收入及关系的局面。简而言之，该公司业务分散在各个地区。

　　尽管公司的资产与收入遍布全球各地，且在多个地区都有涉足，但这并不意味着公司能够发挥资产的最大效用。换句话说，资产分布在多个市场并不一定意味着公司已经充分利用了它所投资的资源。公司在多个地方生产，并不代表它在全球范围内优化了它的价值链。在全球竞争中，一个在全球范围内实现了优化的价值链，比仅仅在多个地区拥有生产基地更重要。

　　公司在多个市场分销产品，并不意味着它已经在全球充分发挥了体育的作用。从长远角度来看，在全球各地推广体育，赢得市场地位，较之确认公司在多个市场是否都有收入来源更为重要。

　　公司在不同国家与地区做研发，或者从各地采购部件，并不意味着它完全发挥了从多个市场上获得的知识。目前，当竞争优势源于知识时，与将创新与开发的资源分散各地相比，掌握企业在多个市场创造的智力资本，并确保这些资本资源与知识资源紧密相连，是更可靠的、更持续的竞争优势的来源。

　　最关键的是，公司高管必须掌握公司在多个市场的情况，同时将它看作一个全球性的"棋局"。他必须协调在各个国家采取的竞争性举措，主动决定在哪个国家投放哪个产品，而且要有意识地根据哪儿的全球竞争者最强大、哪儿的成本结构最低以及在哪里公司可以获得最快的市场反馈来做决定。然后，他必须决定在其他市场如何投放该产品，以及如何管理多个市场的定价。这是一场全球性的博弈，而非区域经理在一个国家争夺单个市场份额的比赛，在决定公司是否真正优化了全球性投资时，前者更为重要。除非上述所有方面都能够做到，否则要充分发挥公司全球性经营的潜力不说不可能，也是困难的。而在没有充分挖掘全球化战略的潜力的情况下就匆忙调配资产，对于真正具有全球眼光的战略家而言，这是不可接受的。

　　原文经许可摘自Arvind Bhambri发表在南加利福尼亚大学Marshall杂志（2004年夏季版）上的Understanding the Game一文。南加利福尼亚大学Marshall杂志2004年登记版权。邵青梨译。Arvind Bhambri在哈佛大学获得工商管理博士学位。他的研究领域包括战略性变革、竞争战略、全球业务发展与领导力。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。