十年前，日本的电子游戏产业在世界上稳坐头把交椅：在50个最畅销的电子游戏中，一半以上都是由日本公司开发的。 2002年，我们曾声称占有全球电子游戏收入大约50％的份额。但时过境迁，好景不再。虽然任天堂公司仍然非常成功；但另一方面，现在跻身最畅销的50个电子游戏之列的日本游戏寥寥无几，在全球电子游戏产业600亿美元的年收入中，日本所占份额已经下降到10％。

　　我们已经丧失了自己的技术领先地位；现在，日本的电子游戏技术比美国的竞争对手至少落后5年。而且，在过去十年里，我们开发游戏内容的方法并没有太大变化。虽然技术质量和用户界面有一些改进，但游戏的创意、玩法和设计基本上一成不变，缺乏足够的独创性。

　　来看一看2009年日企业体育设计本最畅销的游戏《勇者斗恶龙》。它的内容与1986年刚推出时并没有太大变化；它甚至使用了相同的卡通人物。现在，与总部位于美国加州的Activision公司开发的、目前世界上最流行的视频游戏《使命召唤》对比一下。其外观和设计已经与2003年发布的初始版本完全不同，其技术也突飞猛进，给玩家一种置身于战场之中的真实感受。

　　因此，我们——日本的游戏开发者、企业管理层、用户，我们所有人——不得不承认，日本已经落后于人。如果我们不承认这一点，我们就不会主动向目前电子游戏的领头羊——美国学习，并积极进行变革。

　　有许多因素促成了日本电子游戏产业全球领导地位的丧失。但我认为，有三个主要原因：日本的游戏开发者就像上班族；创作游戏的成本和风险在不断增大；以及日本不知道如何在海外市场进行竞争。最根本的问题之一，是日本电子游戏公司的组织方式。这些企业的组织结构往往与其他日本大公司很相像。重要管理人员终生雇用并按资历晋升。游戏开发者甚至也像上班族那样思维，与官僚的思维方式也没有多大区别。这些上班族不必承担风险。他们对努力工作不感兴趣。他们只要避免犯错误，就可以指望每个月都有稳定的工资收入。没有人有生成创意或尝试新事物的积极性。

　　在西方，游戏开发者通常是独立自主的。雇主根据他们的工作成果对其进行评价和付酬。在家上班的游戏开发者经常变换服务的公司。这种模式与好莱坞十分相似，在那里，人们从一个剧组跳到另一个剧组，取决于哪个剧组需要什么样的人才。一位导演会与一组演员或某个特效专家团队合作完成一部电影，而他的下一部电影则可能会与完全不同的团队合作。日本的电子游戏产业更像是好莱坞的旧体制，在这种体制下，演员与一个特定的制片厂签订独家合同。有趣的是，随着时间的推移，日本的电影产业正变得越来越像今天的好莱坞。我相信，日本游戏产业的经济状况最终也会迫使它采用这一模式。但现在，我们还深陷在过去的泥淖中无力自拔。

　　对于电子游戏公司而言，保留传统的日本企业组织结构对自己非常不利，因为这种组织结构限制了对冲风险的能力。在过去，开发一个新游戏的成本大约为2亿日元1，但如今，成功制作出一个游戏的成本可能比过去高10倍。失败的代价也已大幅提高。 “射击”游戏（如《使命召唤》）在日本以外的其他国家非常受欢迎。但是，这种游戏开发成本高昂，因此日本游戏公司对它们退避三舍。显而易见的解决方案是，由一家日本游戏公司与一家经验丰富、知道如何创作射击游戏的美国游戏开发商合作开发，从而将失败的风险减至最小。但是，日本企业却不会这样做；相反，它们坚持只与自己公司内部的游戏开发者合作。

　　因此，现在日本的电子游戏产业陷入了一种恶性循环。全球的电子游戏产业正在急剧变革。技术——尤其是美国研发的技术——正在突飞猛进，而且生产成本也在大幅攀升。但是，日本企业却无法适应这种变化。它们不知道如何与外部合作伙伴协作。它们没有注意到海外市场的风云变幻。它们还在试图开发廉价的打斗游戏；它们不愿为开发新游戏投资所需的数十亿日元。

　　过去，由于日本国内游戏市场规模可观，而且由于日本玩家对来自海外的游戏不太感兴趣，因此，日本游戏生产商可以忽视海外竞争而蒙混过关。但是现在，日本国内市场正在日益萎缩。而且，日本国内市场越小，日本企业不得不对可能要在日本以外其他国家竞争的游戏投资也越少。在韩国，国内市场也越来越小，其电子游戏行业从一开始就认识到，为了生存，它将不得不走向全球。现在，它们在许多方面已经领先于我们。因此，对于日本的电子游戏产业来说，乍看起来好像是一种优势的庞大国内市场，已经证明其实是一种障碍。

　　当然，美国人仍然在购买一些日本的电子游戏。 比如说，《超级马里奥》就有许多粉丝，这些30多岁、40多岁的玩家喜欢它，是因为他们从10多岁起就一直玩这个游戏，它给了他们一种怀旧感。但是，对于那些刚刚开始发现电子游戏乐趣的孩子来说，日本游戏并没有太大的竞争力。

　　在大多数情况下，那些为日本市场开发的游戏在日本以外的其他国家都很难获得成功。在日美两国的游戏玩家之间，对游戏的感觉截然不同。如果你注意一下美国的电子游戏，其主角往往是非典型人物。他可能是光头，或一些留大胡子的老家伙。而在日本，我们永远不会有一个非标准形象的主角；我们的男女英雄都有一种一成不变的形象套路。此外，与日本游戏相比，海外的游戏往往更好勇斗狠，有更多的暴力和血腥场面。

　　原因何在？因为日本的游戏开发者不熟悉其他国家的文化，而且迄今为止，很少有去学习了解的积极性。我们发现，要了解这些细微差别相当困难。当我在 Capcom时，多年来一直认为，我们应该尝试开发专门为西方市场量身打造的游戏。我们早期的努力之一就是开发了《罗马之影》（Shadow of Rome），这是一个涉及角斗士的作战游戏。开发这种游戏的创意是正确的，但我们却走得太远。有很多被砍下的四肢乱飞；它实在是过于血腥。我们学到的只是增加了许多暴力场面，而这对上海宣传画册设计于制作一个成功的游戏是远远不够的。

　　因此，我们尝试做一些改变。最终，我提出开发《僵尸围城》（Dead Rising）这款游戏，它与《罗马之影》的设计理念相同，但涉及的是与僵尸——而不是与人类角斗士——作战。在某些方面，它甚至比《罗马之影》更血腥：你不仅可以砍下僵尸的手臂，如果需要的话，你还可以捡起一只砍断的僵尸手臂，并用它来作战。但是，从角斗士到僵尸的变化关系重大。这是一种微妙的变化—— 从僵尸可能很微妙这个意义上来说——但它起到了作用。而且，它之所以会起作用，是因为我们花时间努力去领悟非日本用户会接受什么样的游戏。

　　兼并和收购可以帮助日本游戏公司获得技术和实际的文化知识，从而在本土以外的市场发展壮大。但是，这些因素都只是解决方案的一部分。你不可能只是买下一家公司，并说：“好了，现在我们可以做出好的游戏了。” 在收购一家公司后，你必须能够留住和激励该公司的员工。你需要研究这些员工在海外市场如何生活，他们在想些什么，他们在谈论什么，他们玩什么游戏，以及是什么激励他们不断提高自己的游戏技巧。

　　总之，日本的电子游戏公司为了恢复其全球竞争力，需要更具创造性地进行投资，减少官僚恶习，并更好地了解其他国家的文化。但是，即便是在如电子游戏这样一个创意行业，大型的老牌企业要进行变革也非常困难。去年，在Capcom公司工作了 23年后，我决定听从自己内心挑战风险的忠告，离开了该公司，并决定自己创业。我想尝试改变行业现状。而且我觉得，我不希望最终只被称为“Capcom的稻船敬二”。相反，我希望建立自己的体育。想一想大导演史蒂文?斯皮尔伯格。他不是“环球公司的史蒂文·斯皮尔伯格”，他就是史蒂文·斯皮尔伯格，尽管他是从环球电影公司开始起步的。

　　时至今日，要想进军美国市场可能已为时太晚——或过于困难。下一个庞大的市场在中国。在那里，我看到了很多机会。我未来的目标在亚洲。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。