将评估指标作为战略管理工具来应用属于“绩效管理变革”的一部分，是个比较新的事物。这种变革将评估体系从评估企业执行的情况，渐渐转变为一种挑战战略假设并促进组织不断学习的工具。

　　在进一步论述之前，有必要回顾一下评估指标的根源，以便在企业和市场同时成熟的情况下，对评估指标进行最恰当的修订。

　　经营绩效评估指标最早出现在“科学管理之父”泰勒（Frederick Taylor）的理论中。他在著作里介绍了“科学”评估的概念，这种方法最后促成了戴明（Edwards Deming）的全面质量运动理论和对标理论的发展。与此同时，会计技术也在不断发展 ，以解决在规模更大、分布地域更广的大型集团公司出现的内控问题。

　　然后，运营与管理会计技术形成了典型的管理信息体系。它们覆盖相对简单的投入与产出信息，比如成本、销售额与利润。然而，这种广泛应用的评估方法却有三个明显的不足。首先，它主要是针对企业内部的一种评估，反映不了客户和竞争者的信息。其次，它令管理人员将注意力集中到了降低执行情况与计划之间的偏差上，而不是实实在在地提高绝对表现。第三，越来越多的迹象表明，将工作重点放在短期指标上虽然可以创造出漂亮的绩效数字，但长期而言将搞垮企业。

　　这些不足，加上竞争越来越激烈的市场和信息技术的作用，催生了评估体系的变革。尽管实际上这种变革并没有明显提高管理系统的效率，因为它不是老调重弹，就是重复已有的批评意见。但这些变革中也酝酿出了一种新的、对管理人员的日常工作产生重大冲击的理论：平衡计分卡。

　　平衡计分卡失败在哪里

　　首先，很多平衡计分卡系统在很大程度上是建立在内部导向的事后指标基础上，这恰恰是它们所替代的那些管理信息系统的弱点。平衡计分卡系统不仅没有解决原有系统的问题，在实践中它们表现得更糟糕，因为它们披着的新“标签”给了原本就没有得到改善的系统一种错误的权威。同时，由于不得不面对更动荡的市场和更激烈的竞争，新系统的作用还不如其所替代的老系统。

　　对平衡计分卡的第二个批评，是考核体系中的指标并不适合这些企业。在做更深一步的研究时，我们发现很多计分卡都是用一种药去医百种病，即用类似的指标去评估所有的企业，全然不顾每个企业特有的目标、环境与战略。

　　平衡计分卡的第三个失败之处在于所用的仪表板有太多没有实际用处的刻度盘。在这种情况下，一旦仪表板不能发挥作用，制作和使用仪表板所花费的管理时间就会成为机会成本，而这种成本可能抵消仪表板带来的好处。根据我们的经验，这些笨重的仪表板可以归咎于企业凡事都需“大多数同意”的管理文化。那些将大多数人的意见看得比有针对性的意见更重要的委员会在设计仪表板时，发现在仪表板上增加刻度盘很容易，但撤除就很难了。

　　业务导航系统如何开发

　　批评绩效评估系统的过去和失败是件容易的事情，然而真正重要的是如何运用这些批评意见设计更好的评估体系。

　　简单地说，评估体系应该到达到四个标准：

　　1、能够考虑指标之间的平衡。

　　2、能够将预测指标与事后反馈指标相结合。

　　3、能够适应企业的特殊需求，反映企业所处的环境、目标和战略。

　　4、在任何时候都能识别出反映企业经营的关键指标，避免将管理团队淹没在数据海洋中。

　　巧合的是，具备以上类似特点的系统最近几年已经出现了，这就是车内卫星导航系统。它可以简洁、清晰地告诉你现在的位置，结合影响行程的各项主要因素告诉你要达到目的地，你还需要做什么。优秀的企业致力开发的就是这种“业务卫星导航系统”理念。建立符合理想标准的评估体系需要分三步走。

　　第一步是要把原来向后看的观念改为向前看。在实践中这意味着你要关注企业未来的成长和竞争优势的来源，其背后的原理是评估体系的目的不仅仅在于评估企业目前的经营状况，也不仅仅是解读目前的经营结果，还在于准确预测企业达到战略目标的可能性，如果需要的话，还要告诉企业为了提高这种可能性还需要做什么。

　　这常常为企业带来一个转变，即从关注现在的业务变为关注新的市场或者客户，以及从关注单一因素，如质量，到关注客户满意度和体育形象等“差异化因素”。这种对成功因素的理解正是建立一个真正平衡、具有前瞻性并且易于管理的评估体系的基础上。

　　第二步是要理解这种“向前看”的态度对我们在实践中选择评估哪些指标意味着什么。大部分商业机构和非盈利机构的普遍目标是创造价值，这要求我们开展四种相互关联的领导活动。

　　关注影响公司未来成功的关键因素，并解读这些关键因素要求我们采取哪些能够创造价值的行动。然后，我们就进入建立卫星导航评估系统的第三步，即识别基础问题之后隐藏的问题。这时，我们就可以真正根据企业的特定需要、它所处的大环境对系统进行个性化设计了。

　　最关键的指标怎么确定

　　这三个步骤是一个有效的评估体系所需要的理想条件。这样的评估体系具有前瞻性，而不是向后看，并根据企业的目标形成一套特有的指标，而不是泛泛地罗列出一系列的绩效考核指标。

　　然而，创建评估体系的这个过程最后还是会留给企业一长串的指标。问题还在于如何将管理人员的注意力集中在最重要的数字上。这使我们得出两个教训。

　　第一，高效的管理团队会学习分清各项指标。他们能够识别出少数的几个关键指标，一般情况下少于十个，用来评估最能影响成功的因素。这些评估指标出现在仪表板里，其他的指标也并不是就忽略不管，而是分给合适的直线经理去对付。

　　第二，企业要经常更新仪表板上的指标以适应新的环境。比如，适合于市场进入初期的一套指标对于已经进入成熟期的企业作用不大。我们发现，有效的管理系统能够经常检视创造价值的关键因素，并对这些因素进行评估，而别的企业则在大量的数据中迷失了，搞不清楚最重要的指标到底是什么。

　　新一代的营销评估体系是从简单的数字、平衡计分卡和仪表板演变而来的。以卫星导航系统为例可以很好地解释这一新体系背后的原理。你的汽车可能具备了电脑诊断系统，告诉你车子在过去的时间里各种包罗万象的信息，但这对你如何到达目的地毫无帮助。少数几个能够体现价值创造驱动因素，适合企业的实际情况，并且能够及时更新的指标才是大多数管理人员所需要的。

　　原文最初刊登于European Business Forum （www.ebfonline.com）2007年冬季刊， European Business Forum是欧洲管理学院协会旗下的杂志，目标读者是全球的公司管理人员。Caspian Publishing发行。陈舜英译。

　　Keith Ward，克兰菲尔德管理学院（Cranfield School of Management）战略金融客座教授。Brian D Smith，英国公开大学商学院访问研究学者，经营一家专业战略咨询公司。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。