在听够了业界学者和大师们的演讲和布道，读够了关于我们现在工作方式的书籍和文章后，你可能会得出这样的结论，即MBA学位绝对是跻身成功经理人必不可少的东西，也是通往顶尖公司顶尖职位的快速通行证。对此，明茨伯格也许并不反对，但他还是会说，这样的结论歪曲事实，目光短浅，而且缺乏深思熟虑，因此还是大错特错。

       由于明茨伯格本人就是属于他极力抨击的圈子，因此他的批评意见尤其能说明问题。作为位于加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学的管理学教授，明茨伯格是全世界管理方面最知名的学者之一。因此，当他发出"MBA课程的培养对象错了，培养方式错了，培养目的也错了"这样的感慨时，人们不可能把他的言论当作无知的信口雌黄。他刚刚出版的新书Managers Not MBAs：A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development是其第十三本著作，也许是他所写的规模最大、语言最具杀伤力的书籍。

 ;      这种杀伤力随处体现在以下对这位教授的采访中。

 

培养对象错了

出版商把这部新作说成是："针对当今如何培养管理人才、以及这种教育体制对管理实践、公司乃至整个社会造成的后果所做的最全面、意义最深远的评论。"即便这有些夸张，但还是个相当了不起的评价。您觉得Managers Not MBAs是您的一部巨著吗？

       是一不小心成了巨著。我是想写一写管理方面的教育，说说有什么优势和不足，但我认为这本书最重要的内容也许是对管理本身所做的评论，对当今管理方面发生的许多事情提出的质疑。虽然不能把账全都算在MBA课程的头上，但它们的确是症结的一部分，是造成问题的重要原因。

       他们的做法是什么呢？

       他们是在培养从未做过管理的人，声称这样就能造就出管理人才。正如我在书中讲到的，给从没有管理经验的人讲授管理课程，就好比给一个从未接触过其他人的人讲授心理学一样荒唐可笑。领导和管理是生活的一部分，而对没有生活经验的人来说，生活经验靠教育是教不出来的。在课堂上是学不到如何去领导一家机构或组织的。

       很有意思，您对"领导"和"管理"两者并不区分，这和其他人不一样。实际上，很多咨询顾问都靠研究这一区别吃饭而且过得还不错。

       我觉得这就是问题的一部分。我们如果越是脱离日常管理来培养领导人，就越会滋生骄傲情绪，认为领导都是些显赫重要人物，与管理公司时处理日常琐碎事务的人完全不同。做出这样的区别是很危险的。

       为什么很危险？

       因为当你和各方保持联系并对问题有了深入的了解和感悟时，你的工作才会更有效率。所以说，领导必须是管理人员，而管理人员也必须是领导，必须了解工作的进展情况、发生了什么事情等等。比如安南（Kofi Annan）吧，他就经历了太多的事情。想一想在处理塞浦路斯或者是伊拉克问题上，得考虑多少微妙关系啊。这些是不能靠遥控来完成的。而您那位总统（指美国总统布什－－－编者注）倒好，靠遥控解决问题，结果你看怎么样："给我出份二十页报告，我就可以开战。"

       我们来说说MBA课程都会吸引哪些人。这些人是合适的培养对象呢，还是人是合适的，但培养时机不对？或者这些课程是想把朽木也雕成材呢？

       首先，没有足够的证据表明这些人具备了管理技能，甚至无法表明他们真的想当经理。有些人是想，一看就知道，有些人也是有这些技能的，但是靠GMAT分数和类似这样的成绩来进行选拔不一定能筛选出真正具备资格的人。我在书中曾经提到了尤因（David Ewing）1990年写的《哈佛商学院的奥秘》（Inside the Harvard Business School）一书，他在书中列出了哈佛商学院最优秀的十九位校友，都是当时的超级明星。当我看到像罗伦佐（Frank Lorenzo）这样的人物也在其中，觉得这里面有点意思。于是，我们从1990年到2003年对这些人进行了跟踪调查，结果发现其中十个人的事业一败涂地，另有四人的业绩也很成问题，只有五个人还算一帆风顺，没有什么污点，其中包括郭士纳（Lou Gerstner）。罗伦佐曾三度担任航空公司掌门，但都惨败而归，而且总是和员工关系紧张。人们不应该再让这样的人管理任何事情了，因为罗伦佐虽然在操纵金钱方面很有一套办法，但他在管理上并没有什么真才实学。

        所以有些人一开始就不是这块料。MBA课程吸纳的学员当中好像不应该有这么多我认为是心浮气躁、咄咄逼人和自我中心的人物。当然，不是所有的人都这样，但这一数字是可观的，用不着有很多人就很可观了，因为他们这些人总是引人注目。而这些特点反过来会表现在他们的管理风格上。

       这是一个问题。另一个问题是，即使他们是合适的人选，但培养时机并不一定合适，因为他们是要被培养为管理人才的，而此时这些人对管理还一无所知。结果是，他们对管理所形成的观念是扭曲的，因此也就变成了不适合攻读MBA课程的人选。

       您还做了这样的区分，就是有些人虽然有"经商热情"但是缺乏"管理意愿"，这岂不是对没有区别的事情加以区分吗？

       我认为它们有很大的区别。一个是说对商业和做生意感兴趣。有很多人，如巴菲特（Warren Buffett），是因为热爱商业游戏才去经商，而并不是需要统领成千上万人去完成什么事情。彼得斯 (Tom Peters)是另一个例子，他对经商有着极大热情，但却没有很大的意愿去管理一家企业。我肯定他们不会介意发横财，但我觉得他们更多地是想玩商业游戏。

       您在书中说："热衷于经商意味着充分利用资源，而愿意做管理则要发挥人的动能。"人不也是一种资源吗？

       不是，根本不是。把他们看作资源那就完了，这等于把他们变成了机器人。如果是这样看待他们，你就不可能使这些人热爱自己的工作。人力资源一词的流行恰逢公司裁员浪潮，这并不是什么巧合。你可以炒掉资源，可把人炒掉就不那么容易了。

       在有HR（人力资源）之前，我们有人事部门。这个词难道不也把人当成东西了吗？

      ;  那不一样。那是个很中性的词。

       "相信你能管理一切"意味着某种程度的无知，而这又造成了对群众利益的无动于衷。商学院为什么不教授一些软技能呢？

       商学院对它们最无能力传授的东西往往吵得最凶，软技能就是其中一个。这不是决定教什么、然后教的问题。这是典型的美国人对事物的看法，就是只要你都说到了或讲授了，你就可以改变别人的想法。但是你不可能吸收从没有做过管理工作或几乎没有做过管理工作的人，然后在课堂上传授给他们软技能。你在课堂上教的应该是那些具有这些软技能而且每天都在用的人。

       扩大他们已有的技能，对吗？

       没错，给他们一个机会来共享和反思他们作为管理人员所做的事情。而把一群从没有做过管理的孩子招来，然后声称要教给他们领导才能或其他什么软技能，简直是荒唐可笑。

 

培养目的错了

现在，许多MBA毕业生尽管有从事管理的志向，但却在咨询公司和投资银行任职，而没有选择制造和销售产品的公司。这是为什么呢？

       因为他们想挣钱挣得快，而咨询公司和投资银行给的工资都很高。这些地方又很像学校，也是提供案例分析：每天都有新的挑战、新的生意，这样他们干什么都干不深，而且他们不必为提供的咨询意见承担任何后果，也不必去履行什么。

       我想，大多数制造比较不错的摩托车引擎的人－－－如果我能用这个产品打个比方的话－－－都是些企业家。那么MBA毕业生成为企业家的可能性有多大呢？

       看看《公司》杂志（Inc.）的企业家排行榜就知道了，MBA在上面并不是耀眼夺目。哈佛商学院声称，若干年后，它的许多毕业生会成为企业家，但你翻翻资料就知道，他们大部分人只是在一些小公司供职，当个什么顾问之类的，或开个什么小房地产公司等等。

       我们从纳斯达克的高科技公司排行榜中，挑出市值超过十亿美元的所有公司，然后看看公司创始人和仍然管理这些公司的人当中，MBA有多少。结果，公司创始人中MBA的比例并不高，而且他们大部分开的都是小公司。管理这些公司的多数MBA都是后来加盟的，而且不敢肯定他们管得有多好。

 

 

       您在书中没有谈到MBA课程的女生情况。她们的发展倾向有何不同吗？

       我认为读MBA课程的女生和一般的女子稍有不同：比较咄咄逼人，在管理中不太善于展示妇女的个性特征，等等。我认为在管理上有阴阳两种方法：一种是比较阳刚、比较强硬的管理理念，另一种则是使众人参与意见的比较民主的管理风格。

       MBA教育存在偏颇，即重分析、轻经验。这种情况又造成两种不健全的管理风格：一种是精打细算，另一种是个人英雄。精打细算类型的经理人多年来一直在汽车业和电信业很吃香，他们关注的是所谓实实在在的数据。这些人取得了成就，是因为这些行业情况特别，有时质量平庸、缺乏创新也能蒙混过关。但是后来人们对产品质量和创新提出了更高的要求，想一想来自日本的竞争。再后来就是股东价值被提升到一个重要位置，公司大力宣扬产品质量和创新精神，致使英雄式经理人应运而生。公司业绩的好坏不再看是否改进了产品或服务质量，而是看股价是否上升。各公司董事会纷纷决定，权利必须集中在一个人身上，他才能采取一切必要手段改进这些数字。于是首席执行官CEO们摇身一变，俨然成了国王，而股东价值变成了业绩好坏的标准。

       您认为这些不健全的风格不仅对管理本身，还对整个社会造成一种消极影响：比如说，薪酬高得离谱，随意解雇员工等等。

       MBA课程是造成这一症结的一个主要原因。这和某些咨询行业的做法有关，和某些商业媒体制造英雄、追踪快讯的做法有关。大胆购并、大批裁员都是头条新闻的好素材。这牵涉到很多事情，而MBA是其中的一部分。

       您对股东价值这一概念很反感。

       我把它叫作公司对社会的不负责任，就这么简单。弗里德曼 (Milton Friedman)等人所持的观点是，商界与社会问题并没有什么商业关系，因此让他们只管商界的事好了。对两耳不闻窗外事、一心钻研经济论的理论家来说，这是个不错的观点。你给我说说有没有这样一位经济学家，他认为社会问题决策对经济没有任何影响！没有经济学家会持这种观点，既然是这样，那么怎么会有人认为经济问题决策对社会没有任何影响呢？而且，如果我们都是这样培养经理人，让他们忽视经济活动对社会造成的影响，那么我们的社会最终会变成什么样子呢？我在书中引用了索忍尼辛（Aleksandr Solzhenitsyn）的话。根据他的观点，我们的社会最终会变成一个依赖法律条文的社会，而那将是一个死气沉沉的社会。我不是说，商人都应该变为政客来就社会问题做出决定。我的意思是，他们在进行管理时，必须有这样的敏感，就是他们所做的决定对社会是有影响的。

       您的意思是，MBA课程所推崇的管理理念是狭隘的、唯利是图的了？

       简单地说，就是这样。虽然有各种各样的情况，但的确如此，因为MBA推崇"你什么都能管"这样的理念，就像雇佣兵一样，真的是只要给钱，为谁打仗都行，不管是什么仗。我觉得在管理方面，有很多这样的东西，加上MBA所讲授的管理课程是脱离实际的，也助长了这种行为的蔓延。

       您对公司承担社会责任这一大趋势是怎么看的？是真实发生了呢？还是纸上谈兵？

       对很多人来说，是真实发生的，但就效果而言，基本上还是纸上谈兵。

       对哪些人是这样？

       对那些提倡社会责任感的人是这样，他们是动真格的，而且对此深信不疑。但我觉得他们没有取得多大进展。

       为什么呢？

       因为我们所处的时代关系。这好比在教一堂道德课，同时要和八堂股市课竞争。是场硬仗。有点儿像你在跟人说："请自重。"而这时正有另一人往你的腰包里塞钱行贿一样。社会责任感固然重要，但我认为我们不能到处去乞求经理人对社会负责。目前这是一场政治较量，原因是金融势力的绝对控制，不仅对商界的控制－－－这可能已属正常－－－而且还对整个社会的操纵，包括以完全合法的方式买通政客，比如通过种种巧立名目的方式向政客捐款等等。反正是很滥。

       是不是就像您所说的合法的腐|败，即和法律条文打擦边球的行为？

       刚好擦边。安然公司等只是冰山的一角，而你可以上法庭对付这一小块。令我担心是那些没有浮出水面的合法腐|败行为。我这里说的是在经理人的报酬和随意解雇员工方面出现的一些极端做法，说的是某些职业经理人，他们自称是所谓的受雇qiang手，运用温和技术来管理一切需要管理的东西。但是，如果一种技术将使一家企业变得贪得无厌，如果它的目的只是"精打细算、斤斤计较"的话，那么这样的技术就不能算是温和的了。我们希望建立一个吝啬的社会吗？

       根据您的推断，在培养能为社会带来积极变革的人才方面，如提高政府办事效率或领导非盈利机构等，商学院未能胜任其职。您的确说过，"商学院所传授的种种邪说中，没有比这样一种说法更为恬不知耻的了，就是，有了工商管理学位，毕业生就有能力管理任何一家公司机构。"这是不是过分了。

       我不认为我的话过分了，我觉得商学院的所作所为才是过分。他们是在培养商业管理人才，又怎么能认为这些人能够管理其他类型的机构呢？他们的隐含意思是，应该像管理公司那样管理所有一切，而这种想法是非常有害的。对想要将政府机构改头换面的MBA人士，我要说，"我是位公民，不是你的客户。"至于管理医院，任何人如果需要一套什么使命宣言书才能管好医院的话，那他干脆到别的地方找工作好了。

 

培养内容错了

您推崇真正的管理，但也认为管理既算不上一门科学，又不能说是一种职业。

       职业有着一套系统化知识，你需要经过培训和认证才能从事某种职业。比如说医学，我们知道在什么情况下做哪种手术效果最好；再比如说工程学，我们知道哪种材料最适合建造桥梁。这些知识可以在实践之前传授。

       但我们在管理方面就没有多少系统化知识，也肯定没有一套认证机制来确保有优秀的管理人才。其实最常见的认证机制，也就是我们说的MBA，恰恰是反其道而行之。有很多杰出的经理人从来没有上过一天的管理课程。而我们不可能有优秀的外科医生连一天的医学院都没上过，或优秀的工程师从没有学过物理。所以，把管理当作一种职业是根本站不住脚的。在管理方面没有哪一样东西是符合职业技能资质的。

       至于说什么是科学，物理是门科学；化学和生物都是科学。而管理就不是科学；它不是去发现真理。管理甚至连实用科学都算不上，因为实用科学毕竟还是一种科学。除了做许多事情外，管理主要是对科学的一种应用。管理人员运用一切实用手段来完成任务或带领其他人完成任务。

       大多数管理工作是一种手艺，也就是说，要依赖经验，要在工作中学习。可以这么说：做管理的与其说先思后行，不如说先行后思。

       您认为各商学院未能胜任其工作。问题出在哪儿呢？

       现在，知名商学院只注重商业职能，而不重视管理。当然，管理人员必须了解各种商业职能，如市场、财会、销售等等，但是商业运作和管理运作是不一样的。一个人即使了解了所有这些职能也不等于说他就能干好管理。

       现在，商学院在分析事物、以及把这些专业化职能进行分门别类方面做得很成功，但是把这些东西归纳起来，编织成一幅完整有机的远景图或总结出一套综合系统，这方面它们还做得很不够。而这正是管理工作中比较难、也是比较有意思的地方。在书中，我对两种综合归纳方式进行了比较。第一种是"宜家"模式：学校提供零部件，学生负责组装。但可惜没有说明书，这些零部件虽然看上去切割得整齐利落，但却装不到一块儿去。现实生活中的管理更像是摆弄这些乐高积木：组装这些零部件不止一种方法，而搭建出比较有意思的结构是需要花时间的。

       商学院偏重分析，它的问题在于导致人们只强调技术或公式化思维。我把技术定义为可以用来代替大脑工作的一种东西，而管理学院就是专门提供学习各种技术的课程的，例如人力资源的开发技术或者财务资源的组合模型等等。我不是说在管理中不能使用这些技术，而是要谨慎使用，要根据具体情况使用，不是动不动就想用来立竿见影地解决问题，让人觉得学会这些技术可以弥补缺乏管理经验的不足。你已经听说过所谓的工具法则，就是：给你一把榔头，你看什么都像钉子。那么MBA课程给了学员们太多的榔头，结果对他们来讲，许多企业都好像是一张张敲打过钉子的床。

       说到这里，我想起您书中引用的一句话很令我震动，是一位研究商业战略的教授的观点。他说，如果一个人知道如何设计一部很棒的摩托车引擎，他就可以在几天内把你需要知道的有关商业战略的所有东西教给你。而即便你是一位研究战略的博士，干多少年你也不一定会设计出一部很棒的摩托车引擎。

       对，我认为经商就好比设计摩托车引擎。传统的MBA课程只是空谈战略而没有摩托车。

       但您不是也说，经商要成功，首先必须有好产品吗？

       没错，要想有好产品，你就得了解产品。我们有些所谓的经理人频繁跳槽，却对行业知识一窍不通。在那些快速发展的消费品行业，也就是大多数MBA案例用的模式，你可以从生产钢笔的公司跳到瓶装水公司，再跳到生产薯片的企业，因为你可以带着市场营销技能走遍天下。但是"快速发展"很少能够和"创新与提高"划上等号。在这些行业，变革是很缓慢的，重要的是利用体育效应。

       好的，您已经对传统的MBA课程进行了批评。现在想听一听您有什么更好的办法。

       麦吉尔大学的"国际实践管理硕士"（International Masters in Practicing Management）课程的宗旨正是我所说的那样：把经理人培养成更好的经理人。我们希望这些人是由他们的公司保送和资助的。他们将学习若干个模块，每个模块只学习两周时间，这样他们仍可以工作。我们不希望他们脱产，还是做他们的经理，这样我们就可以把尽可能多的学习时间集中在思考他们各自的管理经验上。我们带来概念、想法、案例和理论，而他们带来的是经验。我们在课堂上要做的是将两者以个人形式、小组形式或全体讨论形式融合起来，目的是把尽可能多的学习时间集中在思考他们各自的经验上。

       国际实践管理硕士（IMPM）课程开设多久了？

       有九年了。第九期学员班马上就开始了。到目前为止已经大约有二百五十人毕业，基本上是每期三十到三十五个人。这里说的都是传统大公司的管理人员，如松下、富士通（Fujitsu）、汉莎航空公司（Lufthansa）和摩托罗拉（Motorola）等。

       应该有很多这样的课程，成千上万人去听。这一模式显然很奏效。其他有些学校已经采纳了我们的一部分做法。而且企业也在它们的课程中运用了这一模式。英国宇航公司（British Aerospace），现在叫做BAE系统公司（BAE Systems），开设这一课程大约已经有六年了。他们整个高层管理部门，大约一百五十人，都上过这个课。

       您在书中详细地介绍了这一课程，与传统的MBA课程相比，的确是另辟蹊径。

       只要MBA名副其实，也就是实实在在地进行商业职能培训，我是不会反对的。培训是没有错的，但它和管理没有关系。有人抓住我对MBA的评论不放，因为这样可以有戏看，但本书的核心意思是对管理行为的批评，即对管理腐|败行为的批评。它还反映了这样一个事实，就是管理方法有很多种，那么培养管理人才的方式自然也有很多种。

    原文经The Conference Board Inc.公司许可,摘自该公司旗下杂志Across the Board 2004年7/8月号。赵建伟译。

    作者A.J. Vogl是Across the Board杂志的主编。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。