今年初，自称已“退休”享受人生的史玉柱“悄悄”回公司上班了。三个月后，他最近一则在巨人员工大会上的演讲记录迅速点爆朋友圈，各路公司的CEO纷纷点赞和转发。演讲“杀气腾腾”地声称要引入"狼性文化”，驱逐公司里的“老兔子”，在他看来，“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。”

　　这些言论在传播中，多多少少引发了一些争议。如果不把员工矮化成动物，火 药味会少很多。“狼性”这个词并不新鲜，在不少中国老板们想象中，最好能把它作为企业文化中的“标配”。将来说不定还要收录入词典。当然，不同的老板心里对狼性的理解多少也会有一些细微的出入。

　　与此相反，在公共场合，史玉柱给陌生人的印象是内敛的。也许，史玉柱在表达想法时有一个安全的范围，范围内外，表达迥异。当年巨人大厦宏图破产，史玉柱负债2.5亿元，成为最著名“负翁”之时，召集留守的骨干员工对他本人实施了三天三夜的“批斗”，深挖他的顽疾。其中员工反映最突出的一条就是他“不尊重人”。几位巨人集团高管说起史玉柱当年“易怒”，“爱骂人，伤自尊，让人无法接受”。也就是说，在他的“安全线”范围之内，史玉柱习惯贬低让他感觉亲密的人，无视对方的感受。而面对安全线以外的世界，他则斯文很多，并不张扬。从千年不变的红衣白裤，也可见一斑。　

　　惊叹与嫌恶

　　史玉柱有他自己的伦 理，且与媒体的关系微妙。作为公认的“营销天才”，如何“利用”好各种媒体始终是他的大事之一。而在媒体看来，史玉柱的生意始终蒙着一层灰色，一些与史玉柱打过交道的记者，私下并不吝于表达对他的嫌恶。某种意义上，表达这种嫌恶，意味着自己站在“道义”的一边。

　　舆论对史玉柱，无非夹杂着两种态度：一方面惊叹他在产品运作上的神奇，另一方面觉得他利用了各种人性的弱点。当脑白金的广告铺天盖地的时候，不少人会下意识地感到厌烦。这本质上是对“宣传”的恐惧。用史玉柱的中学同学兼曾经的同事宋军的话说：“20世纪90年代，只要造一个概念，然后做一个产品，辅以广告狂轰滥炸，事情大概能成。”这是传说中的营销1.0时代，用“机qiang”扫射消费者的时代。

　　史玉柱也说过，他一路做的产品都是暴利。在谷底那几年，身负巨债的他在南京反复读《天平天国》，不知这个骤然成功，又慢慢失败的宗教政权，对他带来什么样的启发。史玉柱并不讳言他对人性的洞察，在谈到《征途》为什么成功的时候，他会很仔细地分析产品其中的奥妙，这让很多人感到佩服和微微的恐惧。实际上，此后不少国产网游的设计都是遵循史玉柱对人性弱点的见解。

　　完美与冒进

　　作为深度沉迷的玩家，史玉柱对游戏体验非常挑剔。那些基于玩家隐秘内心需求的修改，打破了游戏设计上的成规，当然会和研发团队有冲突。实际上，无论是运作脑白金还是《征途》游戏，史玉柱本人都是冲锋在前，遵循“10000小时法则”。关于需求，或者说市场痛点的体察，并非完全来自灵光一闪，很多时候打的是“呆”仗。

　　史玉柱也多次强调，做老板，就要亲自解决困难，“一把手亲自带着团队去聚焦”，去抓“矛盾的几个主要方面，聚焦聚焦再聚焦，做到极致”。以前他自己编软件，后来抓广告，抓销售网络，再后来又通宵体验游戏……在他看来，老板把精力放在某个点上，其他人也会因此而重视它。和马云相比，史玉柱自称是具体干活的，战略非其所长，比如 “一步臭棋，走到十步二十步，再看它，或许就是妙手”。

　　在史玉柱的创业经历中，每一次成功都离不开亲力亲为的“聚焦”，而失败则肇始于各种多元化扩张。他今天回首，视之为冒进、轻浮、狂妄。研发软件起家的巨人集团，还曾经生产过领带，结果当然是积压。

　　史玉柱在细节上呈现出完美主义的倾向。早年，他曾经在《计算机报》登过两个整版的广告，一版是个“巨”，另一个版是个“人”，一下子，巨人在行业内就叫响了。这是他拿着一篇广告文案，反复精简的结果。运营的一个重要工作就是解读数据，而解读数据需要运营者具备逻辑思维，把数据层层细化，解读每一个微小数据变化背后的含义，也就是做加法；而把这个工作反推，就是做减法。他连衣着也简化成了上红下白两块。

　　反过来说，如果他性格中没有冒进的因素，他可能停留在原地将他的那些产品继续美化，而不会去涉足新的领域。巨人集团总裁刘伟向媒体表示，史玉柱仍是一个风险倾向偏高的人。

　　他承认成功者的经验往往靠不住，认为成功是失败之父。他也会自嘲，他今天所说的经验，其实也不必当真。后来，巨人集团处于巅峰，史玉柱发动“三大战役”，投入5000万元做巨人形象广告，就销售结果而言，是打了水漂。他反思道，那个时候的广告，应该传播给消费者关于产品有效的真实信息，而不是扩大体育知名度。

　　有人说史玉柱是“中国最好的运营经理”，这不无道理。一个优秀的运营经理需要具备成本思维、场景化思维和用户体验意识，需要做事事无巨细，这些史玉柱全都具备，某种意义上得益于他的性格。确定产品定位和目标人群；确定内容定位，也就是调性和传播手段；在实践中通过解读数据和产品反馈反复调整校验运营方案。这三点史玉柱也呈现出大写的“干得漂亮”。

　　狼与兔子

　　史玉柱曾说起过，在巨人中途折戟、脑白金尚未问世之时，他与柳传志有过一次关于管理的聊天。这让他意识到在管理中必须“说话算数”。以前员工跟老板打包票，但说了不算，老板说什么也各种不算，相互糊弄，这样企业也不可能有执行力。

　　回到“狼性文化”，这次他说：“每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去，都是兔子味。我们是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人缘好，容易被留下来。我会对每个项目进行评测，确保执行效果。”

　　如果这不是史玉柱又一次成功的营销举措的话，过分强调执行力文化，是中国公司处于低水平竞争的写照，也是史玉柱们的内心焦虑。他们相信输掉一场战争的根本原因，不在自身，而在于公司里的兔子们。而组织中，人群分为狼和兔子两类，会不会演化为一种关于两个阶层人人自危的囚徒困境？从退居二线到重回前台的史玉柱，会带来的一场组织中的运动吗？曾经作为征途游戏的总设计师（可以随时让工程师修改游戏）和总体验师的史玉柱，在游戏中面对那些以虚拟为真实的玩家的时候，内心在想什么？

　　史玉柱在产品运营上的成就，或者说在商业领域的成功，与公众心目中“应有”的大企业家形象造成了微微落差感。企业是否在商业成功的同时，承担某种社会责任，一直都是一个众说纷纭的话题。史玉柱曾经说过，企业的核心竞争力是最重要的，外界评价和总资产都不太重要。

　　又不知数十年后，史玉柱如何看待自己的成功。在他一次公开演讲上，他说起当时同时在研发会计软件、管理软件、汉字识别系统，当然，这些项目都成为先烈了。在史玉柱看来，这是他那时不懂管理常识，不够聚焦所致，这也是事实。尽管都是商业上失败的项目，但他提起，瞬间神采飞扬。他说，当时行业中民营企业基本都还在倒卖电脑，而巨人在研发软件。人们今天用手机能够写手汉字成功，里面有巨人很大的功劳，巨人把当时不足30%的识别率，提升到了70%多。史玉柱在说他这段“失败”时，台下掌声长久雷动。