近年来，飞速发展的扬子江药业成为业界关注的焦点,其发展速度被业界称之为“扬子江速度”。江苏扬子江药业集团创建于1971年，现在旗下有江苏扬子江药业集团有限公司、扬子江制药股份有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限责任公司等20多家成员企业。早在1988年就率先江苏医药行业产值突破亿元大关，93年以后，扬子江以平均每年销售增长40%以上的速度攀升，自1996起，集团连续9年综合经济效益排名江苏医药企业首位，1997年起，连续8年跻身全国6300余家医药企业前五强，2004年销售收入突破80亿元，摘得制药行业销售收入和利润等主要指标桂冠。

扬子江集团之所以取得如此世人瞩目的成就，其关键在与它的销售模式，也是被业界称为的“扬子江模式”。扬子江集团将该模式打造成为公司的核心竞争力，模式形成于90年代中期，是由世界著名的咨询公司麦肯锡设计而成。其核心实质是公司将底价承包给销售员，通过提高销售人员积极性和主动性，使市场占有率和销售量获得极大提高。目前国内的很多药厂都在学习该模式，如恒瑞集团，康缘、济川药业、先声药业等等，但由于市场的变化，时代的不同，需要极大的资金投入，很少有公司像扬子江那样将该模式运用的得心应手。为了借鉴扬子江模式的经验，我们需要深入剖析其模式实质。

扬子江模式不同与办事处模式和目前普遍推行的代理招商模式，它的营销模式可以用16个字来概括：“责任到人、执行到位、风险共担、利益共享”——即每个具体医院与自己的销售人员签定底价销售协议，以返利方式让销售人员获得收益；与终端推广方式相对应，公司成立自己的医药公司，建立直接受控制的商业管理队伍来牢牢把握物流和资金流；同时，它的强大的公共关系，与各级政府良好的互动关系，整体的市场推广活动，三维一体来推动扬子江公司的销售。

归纳扬子江成功的关键因素，可以总结为以下几点：

(1) 完善的销售网络

扬子江集团经过多年的市场积累，建立了一个网络健全，结构完善，执行力强的销售网络。扬子江销售组织架构按照东方、东南、华南、北方、西南等区域设立了3大局、9大销售公司、35个省公司、165个办事处的销售网络 ；销售队伍由大区经理、省级经理、小区主管、渠道专员、医药代表、OTC代表构成。市场已覆盖除台湾、西藏外所有省、市、县级以上人民医院，发达地区更是覆盖了乡镇以上的医院。科学的布局、严密的组织与军事化的管理所构筑的销售体系是扬子江模式的成功关键因素。

(2) 独特的销售人员的选择和激励

扬子江几乎不做招商，所有产品由扬子江自己的销售人员做。扬子江在销售人员的选择方面非常独特，其销售人员几乎是清一色的企业当地人——江苏泰州人，并且销售人员进入公司需要担保，这样的乡情因素，这样的人身依附关系，使扬子江的销售队伍稳定性和对企业的忠诚度非常高，极大的销售团队的凝聚力。

扬子江对销售人员的激励也非常有特点。它与每个销售人员签定底价销售合同，销售人员的收入主要以返利方式实现而不是底薪和奖金的形式获得。每个销售终端（医院）都有具体的销售人员承包，这种销售机制促使销售人员自己垫资进行医院开发，很大程度节省了公司在这方面的资金投入。这样扬子江公司从制度上保证了“责任到人、执行到位、风险共担、利益共享”实现。这样的机制极大的提高了销售人员的积极性、主动性，他们把公司的任务当作自己的事业来做，常常扬子江的一个销售人员背后往往带动他的一个家庭成员在市场拼杀，真正将市场做细、做深、做透。

(3) 卓越的物流和资金流管理

物流和资金流管理水平的高低是企业长期成功的关键。而扬子江集团则是这样的典型代表。扬子江成立自己的医药公司。利用自己本身建立的良好的政府关系，很多医院都进行直销，直接掌握医院的回款情况，加快了资金的流动速度，从制度上避免了冲、窜货的发生。它的强大的商业管理团队把公司的销售命脉——物流和资金流牢牢的控制，这也是销售人员底价承包能很好执行的关键。

(4) 强大的政府攻关能力

中国的医药市场环境受政策影响，招标采购、药品降价随时改变着医药市场的竞争格局。扬子江药业通过强有力的政府公关，变不利因素为有利因素，不断强化市场控制力。针对发改委的降价措施，他们积极寻求单独定价，不但化解了降价带来的风险，而且因此使其产品价格与竞争对手产品价格拉大了距离，加大了运作空间，竞争手段得到强化；针对药品招标采购，他们采取与医院签订大订单的做法，缓解招标采购的冲击。另外，他们还不断强化与当地司法机关、金融机构、税务机关的关系，营造出企业良好的运营环境。

(5) 以结果为导向的营销文化

扬子江的营销文化可以用16字概括：“责任到位、费用到位、执行到位、利益到位”。该企业通过与销售人员签订严格的责任书，确保把责任严格落实到每个人的头上，形成了“千钧重担人人挑，人人肩上有指标”的局面；让业务员垫资开发，确保费用的准确到位；严格考核并实施激励措施，确保每个人对公司的要求和公司制度严格执行到位；对业务员诚信，确保业务员的利益及时准确到位。

(6) 客户选择与企业资源能力匹配

针对公司产品差异性小、大路货多，以及公司业务员水平不高的特点，他们在市场开发初期，严格选择省级以下医院作为突破口，使客户与产品资源、客户与销售队伍很好地匹配，脚踏实地地做营销。

体育定位公司 (7) 有力的公司体育推广

销售业绩的提升除了终端推广的拉动效应，公司体育的市场推广也非常关键。扬子江公司通过整体的市场活动，如“扬子江杯中国医师奖”评选和颁奖等等，加深了与医院、医生的关系；扬子江运用体验式营销方式，邀请医院院长、临床专家到企业现场考察，增强了公司的关键客户对公司产品的信心，极大的提高了公司的形象，提升了公司的体育。

(8) 大而全的产品组合策略

相对于一些大型制药企业依靠产品的差异性、独特性占领市场，扬子江走的是大而全的产品组合策略。扬子江的的产品大部分是普药，而且大部分主要覆盖与三个领域：抗生素、心脑血管和胃肠道。而这些领域是国内药品销售的主要领域，给了扬子江发挥自己潜力的一个广阔的舞台。扬子江把自己的终端销售重点定位在医院，而且品种覆盖相对集中，每个领域里的产品又相对齐全，扬子江为医院提供的实际上是‘一揽子’的产品服务。而这种‘一揽子’服务最能够满足医院的用药需求，这样的产品组合策略不仅对其争得医院市场非常有帮助，而且充分抓住了市场的赢利点，拉大了与其他企业的距离。

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