麦德龙中国总裁何哲伟(Uwe Hoelzer) 自去年10 月上任后，在9个月内考察了55 个中国城市。这55 个城市与已经开设了麦德龙商场的39 个城市的重合度并不高。它们一起被标在何哲伟办公室墙壁上的中国地图里，蓝色图钉下面表示已经开设麦德龙商场的地区，红色图钉下是计划开店的地区。“如果把所有麦德龙想要去的地方都标上的话，图上会有更多的红色。”何哲伟说。

　　麦德龙正以前所未有的扩张速度在华开店，据说2012 年麦德龙要新开10 家商场，开店速度为在华的历史之最。与此同时，麦德龙在今年5 月推出专业商对商网上商城，并且首次在中国试点零售商支持方案。进入中国17 年，一直被外界质疑发展迟缓的麦德龙，似乎找到了在中国做生意的感觉。

　　扩张“恰逢其时”

　　作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，麦德龙以2011 年138 亿元的销售规模，在中国连锁经营协会统计的中国连锁百强中排名第38 位，在华外资连锁企业中列第十。其实，外资连锁企业在中国普遍胸闷，去年至今中国区掌门人不断调整，前段时间甚至传言家乐福中国业务要卖给中国本土企业华润集团。无论传言真假，对中国业务的投资仍被许多外资企业视为一项长期战略，要学会在这样一个幅员辽阔的大市场上做生意，花钱交学费是不可避免的。相较之下，麦德龙在中国近期发展迅猛，并且为了加速在中国市场的发展步伐，期望在未来加大在中国的投资和拓展力度。

麦德龙中国总裁何哲伟

　　何哲伟承认，与正在快速发展的中国城市数量相比，麦德龙目前的55 家商场数量远远不够，扩张是必然的。对于之前麦德龙没有进行快速扩张的原因，他解释说：“我们需要找到成功的业务模式。计算自己的成本和收益，这是每一家公司都要做的基本业务运营。我们花了很长时间，在中国16 年建立了55 家商场，我们是利润方面比较好的一家公司。”2007 年，进入中国12 年后，麦德龙终于盈利。但何哲伟并不认同“麦德龙现在扩张有点晚了”的观点，反而认为“二三线城市拥有巨大的经济潜力，但有些地区可能别人进入得太早了，而我们是恰逢时机”。

　　“其实，我们也需要很好地观察。”比如，麦德龙的送货销售业务非常好，占整体业务的近30% 。“这是一个半夜完成的工作，比如在食堂行业，我们要在清晨把货送到客户的食堂，这对面积的要求不是很大。我们目前正在上海做一个试验，也就是建立一个和我们商场一体的送货平台，我们想观察一下这个送货平台如何更好地服务上海客户。如果这个模式运作良好，将来可以复制到北京的市场。”

　　但是麦德龙更要衡量的是，送货业务如此之好，是不是真的需要开设很多实体商场来扩张业务？中国的电子商务发展迅速，那麦德龙将来是要建立更多的实体店，还是要建立更多的中央送货平台来配合较少的实体店为用户进行送货？麦德龙的管理层需要思考的是怎么样用最好的方式来满足客户的需求。何哲伟笑言：“也许20 年后回头看，我才能告诉你哪一个是最好的方式。”

　　但是，麦德龙在中国已经开始用灵活变通的方式来满足快速的开店需求。以往，麦德龙的特立独行在于都是以自购土地、自建卖场的模式来开新店，这也是它在全球任何地方都惯用的模式。但在中国，能让麦德龙自建商场的地块越来越少，麦德龙开始尝试租赁物业，今年2 月其在扬州开设的第一家商场即采取这种模式。

　　听懂客户的需求

　　何哲伟担任过麦德龙越南总裁、万客隆( 麦德龙集团旗下另一个现购自运体育) 波兰总裁、Real( 麦德龙集团的连锁零售卖场体育) 国际首席执行官，到了中国，巨大的市场且多样的地区性差异仍然让他吃惊。“每个地区都有当地特色的食物，每过几百公里这个当地特色就不一样，我要了解客户的不同需求和不同市场的运作方式。”但以往麦德龙的“集中采购”方式，并不能满足中国不同地域的客户需求。何哲伟承认：“其实我们花了很长时间才意识到，我们需要真正听懂客户的需求，然后真正去开发出满足他们需求的服务。”

　　餐饮业是麦德龙的核心客户群之一，何哲伟对这块业务的发展并不满意，“我们还不是真正的市场领先者”。在他看来，餐饮行业不光对价格敏感，更是非常重视服务；对于前者的需求麦德龙其实比较容易做到，但满足后者更有难度。“针对这样的客户群体，我们就要在各个领域通过更多的改进来满足他们的需求。比如，我们要缩短新商场与餐饮行业客户之间的距离，因此在上海的中心城区淮海路上开设了一家城中店；但是，实践下来我们发现只是缩短物理上的距离还不够。客户会想天那么热，我只要打个电话，需要的商品就能被送到厨房就好了。所以，麦德龙还要提供更好的服务去缩短自己与客户厨房之间的距离，也就是要提供更好的送货服务。”

　　今年5 月，麦德龙中国正式推出了网上商城。“我们要在正确的时间，把正确价格的正确商品送到正确的人那边。”何哲伟很清楚，许多传统零售商在电子商务栽跟头即失败于此。但网上商城，也仅仅是麦德龙为客户提供一揽子服务的一个实现工具，“我们真正需要的是找出正确的商品和正确的品类，并且为客户服务到最好”。他以肉类为例，麦德龙的麦咨达来保障商品的质量和安全，基于条形码的追溯系统可以随时追查商品的生产源头；麦德龙的直接采购和自运系统，不仅保证了商品的新鲜，更消减了中间流通成本；客户不仅能利用在线或者非在线的采购工具和渠道，还可以凭借信用额度延期三个月付款……此外，不同于沃尔玛、家乐福等零售卖场，麦德龙的商对商批发生意模式要求其为客户提供专业的定制化服务。比如，麦德龙的销售人员会直接深入到客户的厨房，制定相应的方法降低客户的采购成本，同时提高厨房的清洁卫生；在麦德龙自有体育的商品开发之初，就会考虑客户的特殊要求，与供应商一起提供相应的解决方案……“只有诸如此类的服务都做到了，我们才是为客户服务好了。只有这样，我们才能以自己的魅力去吸引到客户。”何哲伟不厌其烦地强调说。

　　“我们不是行业真正的成本领先者，因为更注重质量。”更高的质量，更好的服务，意味着麦德龙自身的运营成本也要高企。“所以，我们要在中国扩大规模，尽管我们的利润比较好，但在中国规模是一切。”何哲伟带有点开玩笑地说，或许将来有一两百家商场了，才能更好地去平衡成本。

　　看上“夫妻老婆店”

　　与此同时，何哲伟还在中国进行着一场更大的试验—试点零售商支持方案，为中小型个体零售商提供定制化的服务工具，把业务从专业客户延伸到零散在各个角落的夫妻老婆店。这正是他在担任万客隆波兰总裁时成功推进的一项业务，目前麦德龙在波兰有100 多万这类客户。

　　据保守估计，中国有两百多万中小型个体零售店和杂货店，经过数个月的系统调研，何哲伟惊讶地发现中国的杂货店市场与波兰的并没有太大差异。“在波兰，我们首先就是要获得这些个体零售商的信任，只有当他们认为我们并不仅仅为了销售，而是帮助他们发展业务，彼此之间的信任也会建立。这需要多花一些时间，他们之前可能经历过一些连锁加盟，后者通过签合同要求获得多少利润和分成之类的，但我们的做法完全不同。”

　　“比如，我们会教他们计算产品的成本，教他们区分在其销售区域内特定的需求。”事实上，一个麦德龙零售商客户经理要的做事情包括但不仅限于下面这些事情：为中小型个体零售商提供竞争环境分析以了解其经营覆盖区域内的顾客类型，协助其调研并选择目标客户；为其产品范围和定价给予专业的咨询建议；为其店面布局、设备、商品展示、店内外的标识牌、促销及POP 等市场与传播活动，提供具针对性的解决方案；通过专业的视觉设计，提升店面形象，传递零售商高质量、高标准的专业形象。

　　但是，麦德龙充分尊重这些店主的经营独立性，提供的完全是灵活的菜单式服务。何哲伟强调：“只有在我们帮他们找到最好的经营模式之后，他们才可能对我们产生信任。他们也会发现自己的需求，会看是否需要从我们这边来进行采购，而我们确实也需要向他们进行销售。”

　　对于中小零售商也就是杂货店的老板而言，谁能给予最低的价格，就会从谁家进货，并无太大忠诚度可言。何哲伟说，在波兰一些零售商会花半天时间，开车到一家家供应商去谈价格、找市场最低价。对此，麦德龙打动人的地方在于，它会对这些零售商说“与其花半天时间来谈价，不如把这些时间花在店里，来照顾你的客户，得到更多的生意，而我们可以提供给你一个最好的价格保证，这样你就能更有效率使用时间了”。

　　何哲伟进一步强调说，麦德龙要做的是和个体零售商建立很好的联系和信任，后者真正需要改变的是行为和思维的模式。当然，这样的改变是需要花时间来实现的。目前麦德龙已经在无锡开展零售商支持方案的试点，有29 家杂货店参与。而且，起步之初让何哲伟感到欣喜的是，政府很支持这项计划。