这些关键职位的领导者平均年龄只有30来岁，却拥有10年以上的万科职业经历。他们个人的成长与发展，映射出了万科20年来在领导力培养上的光荣与梦想。

奠基：同一起跑线原则

要点：公平起跑，炼成扎实的基本功；内部流动，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓励自己培养自己，做全能型选手。

        现在影响力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的员工。他们面对万科同一起跑线原则：不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩，进入万科，都要从基层做起。

        同一起跑线，给予选择权    接受采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理的位置。12年前，解冻在原单位已经做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名普通的员工。当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛苦的差事：天气炎热，他每天准备两件衬衫，上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下午再出去跑，晚上回来，原来那个衬衫已经干了。

        深圳市万科房地产有限公司的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设计，毕业后进入万科设计部门工作，在之后的4年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作就是设计项目的前期策划，中间设计的管理，都是非常基础的工作。这4年里他的职务很普通。但是在1997年到2000年，他却得到了跳跃式的发展。这其中的缘由，正如郁亮在谈到自己的成长历程时所说的：“我相信一份耕耘一份收获，我从来不指望天上会掉馅饼，小小的进步和积累最后才能导致你的脱颖而出。”

        万科正是用这种方式，锻炼每个人在自己专业领域里的基本功，提供一个公平的竞争空间，能者上，庸者下。 在同一起跑线上，万科给予员工选择权，鼓励员工在集团内公司与公司之间流动，万科的规定是“本人愿意去，下家愿意要，上家必须放”，这样做的目的，是让员工可以做自己最想做的工作，达到无须扬鞭自奋蹄的效果。

        鼓励个人学习和更高追求    万科所推崇的价值观是“创造健康丰盛的人生”，在对价值观的诠释中，包括这样两句话：“学习是一种生活方式”、“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。”这些反映在日常工作中，是万科对每个人近乎苛刻的高要求。

        解冻工作的第一天，就被王石叫过去谈集团的人力资源问题。解冻的第一反应是：“我是跑外勤的，人力资源分析属于人力资源开发的范围。”言外之意即这些不归我管。王石当场就发火了：“只要是人力资源系统的，这些都要学！”这句话让解冻记了12年。他意识到万科不是传统的公司，传统公司中你去关注别的东西就是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的，与集团发展有关的，都应该去关心。当天晚上，解冻就看了300多份资料，写了一份报告出来，从此也引起了王石的关注。

        王石这种鼓励更高追求的风格渗透到员工个人发展、产品设计、营销推广各个方面，在其日复一日、年复一年的影响下，已经成为企业文化的一部分。万科在做深圳的金色家园的时候，王石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。徐洪舸回忆说：“虽然金色家园卖得非常好，也赚了很多钱。但是董事长认为我们在品味、风格上的追求不够。我们有很多理由，因为你不能把一个很简单的东西和一个造价很昂贵的东西来类比。但是他给了我们一个很明显的信号就是，仅仅赚钱是不够的，在产品设计上的创新应该永无止境。”如今，徐洪舸也会跟一些建筑师说些类似的话：“在万科赚钱当然重要，但是如果你只是嫌了钱，而没有为公司赢得声誉，那你就是很失败的。”

        集团设计总监张纪文的经历非常丰富，支过边、出过国、在香港建筑师楼工作过，“我呆过这么多公司，万科有一种非常难得的东西。他非常鼓励你去培养你自己，你的管理能力也好，作为职业经理的基本素质也好，并不是完全通过培训来完成的。因为你看到大家都在往这方面努力，这些努力不是因为利益的诱惑，而是因为文化的影响。”

培土：发现、发展领导潜质

要点：360度评估但不考核；切分培训、考察培训、外派工作培训，既是领导力培养动力也是培养过程；给予准领导者挑战性的发展机会。

        潜力人员发现与培训    从基层员工中发现有领导潜质的人员，万科借鉴了惠普的做法。万科会对有潜质员工（主要通过向员工上司了解确定）进行“360度发现你的优势”的评价活动，这不是正式的绩效考核，不和薪酬评级、奖惩挂钩，所以最大程度地避免了失真问题，更全面、更完整地反映员工的具体情况。

        这是培养的基础。在这个基础上，万科再去推进相关的培训课程。万科在培训方面花样繁多，不计成本。有很多课堂形式的培训，比如TTP计划（Top Talent Progress）是针对普通职员到主管再到中层的一个培养计划，徐洪舸就是参加者之一。这个课程持续约一年时间，内容涉及到财务、营销、人力资源、管理等各个方面。在管理技能的培训上，万科并不是死板地从起源讲起，而是进行有效切分，比如就讲沟通，花半天时间通过管理游戏、管理案例的探讨，让学员理解到，如果不进行有效沟通，会产生什么问题，会付出哪些代价，如果利用现在的概念、技巧真正进行了有效沟通，会带来哪些方面的好处。负责集团人力资源工作的解冻说起这些来滔滔不绝，由此也可见万科在培训上花的工夫。万科所有的培训，每年都会随着集团的发展而做出调整。

        万科还有一种培训是考察性质的。2000年，万科曾经在新加坡进行了一次驻留考察。他们在新加坡租了一套居民住宅，前前后后从公司去了七八十位专业人员，短的住了两个星期，长的住了一个月。公司要求所有参加人员都必须像新加坡人一样去买菜做饭，来体验新加坡的规划设计的特点，跟交通和整个环境的关系。

        前不久，王石又要求，要选拔年轻的设计师，派到国外比较好的设计师事务所工作一段时间，哪怕因此有人流失，也要送出去培训。以此来提高这些未来领导者的专业技能。

        培训在万科已经成为激励的一种方式。解冻跟新经理讲有效激励时就说：“激励不能仅仅通过金钱的方式。他这次做得好就给他点钱，下次做得更好，再给他一点钱，咱不能搞得跟马戏团一样。我们可以把培训作为一种激励的方式，他做得好，你送他去培训，有助于他个人技能的提高，最终实现公司与个人发展的双赢。”

        赋予挑战性任务    知识来源于不断学习，能力来源于实践摸索。在万科，每个员工都有接受挑战性任务的机会，而在这些机会中崭露头角的准领导者，很容易获得早期的领导机会。

        在徐洪舸领导力发展中有里程碑作用的是他做的第一个比较完整的项目：深圳景田的万科城市花园。这个项目1996年开始，1999年完成。在这个项目中，徐洪舸的身份是设计部派驻现场的一名普通职员。项目的操作把他“从一个专一和专业的人转变为一个去做统筹和协调的人”。

        徐洪舸介绍说：“设计中有许多需要后期处理的部分。我没有任何头衔，但是我要说服设计院，按照我们的成本和造价，我们的时间和进度，把该出的图纸拿出来。我要说服公司的工程部，按照我们的想法去实施。我面对的监理公司、施工队、工程部、成本管理部、设计院这五个部门，很多地方是相互制约的。我必须把所有的关系理顺，达到自己的设计目标。在那个过程中，我最大的收获就是协调能力增强了很多。我知道对什么样的人用什么的方式去打动他，我也很清楚，目标很简单，我要把这个项目顺利完成。”

        “有一次，有一个细部做错了，我带了设计院和监理公司到现场。本能地，设计院说我的图没画错，施工队说我是按图施工的，监理公司说我审图没审错。当时他们很有可能陷入争执。我的意见就是不要争论谁对谁错，因为我们都知道这里错了，那我们首先把它改好，不影响下面的工序。大家都很高兴，都出点子。”徐洪舸说，“工地不是争对错的地方，因为立马改正，对时间的损失是很小的，无非是损失几块砖。但是如果我说我们晚上去查图，明天早上来碰头，那就耽误了一天的时间。其实到最后也就是一纸通知，通知某某这地方做错了。”

        到了这个项目的后期，徐洪舸就成为设计部门的副经理了。

起楼：发挥、传承领导力

要点：敬业、专业、合作，选拔三标准；储备人才，然后“拔苗助长”；给予空间，培养利用多种资源、多种方式达成同样目标的能力；给予空间，磨炼压力承受力；正式考核和非正式考核相结合，帮助领导者自律；回炉和星火传承计划，确保领导空缺有效填补。

        选拔关键职位的领导者，万科有三个基本标准。

        第一是敬业精神。其中包括两个层面，一是要有负责态度，二是要敬业乐业。郁亮解释说：“你要喜欢你的行业，有一些很优秀的同事，像劳模一样，勤勤恳恳，但是他从事着他一点也不喜欢的工作，这样就很难做出创新的工作来。”第二是专业能力。“在专业能力方面，你要表现得比同行更优秀。万科提倡在你负责的范围里面，对这个问题思考的广度和深度要比你的领导更专业。你可以让领导来决策，但是你不能说没有方案。没有方案就不是职业经理人，是秘书。”郁亮说。第三是团队精神，协作能力。如果个人很有能力，但是不能和大家配合，也不行。

        大胆用人    万科在用人上非常有魄力，符合这三个标准的，常常出人意料地就走上了一些重要的领导岗位。

        今年3月，万科的无锡公司成立，一成立就是万科最大的一个公司，因为它拥有的土地价值19.7亿人民币。如何为这个新公司也是大公司选拔一个领导人选？最后入选者是一个不到30岁的年轻人。郁亮谈了公司的考虑：“选择他除了上面那三个标准，还有两方面考虑。一是一年多来他一直负责这个项目，对市场有充分的了解，当地的人脉也建立起来了。另一方面是考虑到无锡公司不到30人，他需要大量借用上海公司的资源，所以我们就从上海公司委派，这样与上海方面也比较好协调。”

        解冻在谈到大胆用人时说：“人才储备与其他储备是不同的，钢材放在那个地方，放两三年，最多价格上有变动。人不一样，你培养到一定程度，不给他提供机会，他就走了，他不可能等在那里，等着你给机会。所以要选用时要稍微拔起来一点，让他觉得兴奋，有新的挑战。”徐洪舸就是被“拔”起来的一员大将。28岁，他就担起了深圳地产常务副总经理的重担（上面没有总经理），当时深圳地产的利润占到了万科集团的70%，而他本来只是一个设计部门的副经理。他即将领导的人，第一年龄比他大，第二资历比他老，第三他们的职位以前远远高过他。

        时间过去了4年，他仍然感慨说：“我觉得一个人的发展有两种，一种是水到渠成，一种是拔苗助长，我是属于拔苗助长的。就是说你的经验积累、你的能力积累还没有到那个时候，你要做一件超你能力的事情，是一件很辛苦的事情。”他调侃说自己白头发特别多，与这件事情不无关系。

        放权，给予施展拳脚的空间    “万科是用空间来培养人。”这几乎是所有受访者都提到的一句话。任何一个关键职位上的领导者，面对的是巨大的施展拳脚的空间，而这个空间，也是领导力发挥的空间。徐洪舸说：“万科老规矩并不多，它给你的是一个大的方向。在上海宣传画册设计合乎国家法律，不违反公司规范的前提下，你可以利用应有的资源，用很多种方式去实现自己的目标。”

        这个过程，实际上也是一个培养过程。郁亮就说：“有人说是不是现在董事长不管事了？我认为他这是在培养我，如果我做得不好，他随时可以来把全部事情整顿过来，但如果他不放手让我去做的话，怎么把我培养起来呢？”

        1998年，解冻还是人力资源经理，当年他主持整个集团的薪金调整，做完之后，就把方案拿去给王石看。听完他简单的描述之后，王石看都没看就签了。解冻当时连忙说：“老板你得看一眼啊！”王石反问：“我不是问过你了吗，你不是说没问题了吗？”当时王石告诉解冻：“我选人，选准了就放手，如果出了问题，我承担用人失当的责任。”这句话给了解冻很大震撼。

        充分的放权与信任给每个人提供了腾挪的舞台。张纪文2001年进入万科时，只准备在这里做一年。但是万科与众不同的空间让他留到了现在。对设计决定来说，很多房地产公司是以能不能销售、能不能赚钱作为判断依据，而万科的依据是能不能够持续地为下一步赚钱提供平台。这个不同的价值判断会带来完全不同的设计决定和产品决定。

        张纪文说：“在做上海假日风景的时候，土地非常紧张，大家有很多争论。一种观点是把地全部推平，起房子，我们旁边有个地块叫上海春天就是这么做的，当时的市场观念也是这个观念。我们选择的方式却不同，第一是做一个开放的社区，因为我们希望它是一个公共的、可延展性的，对城市不是阻碍的、而是渗透式的发展方式。第二我们牺牲了很多的土地去保留了一个生态岛，那里面有几千只鸟。这些决定都不是从赢利角度做出的，而是让客户享受到更优厚的生活资源、社会资源、人文资源和自然资源。”

        这样的空间一方面给了大家施展能力的机会，另一方面也考验了他们对压力的承受力。担任深圳地产常务副总时，面对一个利润近1个亿的公司，徐洪舸经常会认为自己撑不下去了。

        他上任后的第一个开盘的项目是金色家园，一个项目的开盘对一个地产公司来说是一个节日，也可能是一个祭日，不成功，便成仁。但是金色家园第一天开盘只卖了10套房子，这个数字让徐洪舸寝食难安。要知道，万科刚刚经历了四季花城一个周末可以卖两三百套房子的场面。 晚上下班后徐洪舸天天往销售部跑，周六周日就呆在现场观察客户。引起他注意的是，第一天开盘，停车道上停的全是奔驰和宝马，但是金色家园一期90%以上是100平方米左右的房子。他就告诉销售经理，来的车错了，开奔驰和宝马的人不会满足于买100平米的房子，我们的宣传导向可能有误，我们把项目宣传得太高档了。以致于开盘第一天来了1,000多人，只成交10套。从那以后万科将金色家园描述成都市白领的聚集地，后来果然，很多开着捷达的、打的或者坐着公交车的人来买房了。金色家园的销售开始渐入佳境。

        经过困难的洗礼，徐洪舸成功升为总经理，目前是万科在珠三角的领军人物。深圳万科的利润也翻倍地增长，去年突破了两个亿。

        允许犯错，客观考核    万科允许犯错，但是不允许犯职业道德上的错误。万科对错误的处理方式，让当事人深受启发又心怀感激。解冻在主持薪金调整的过程中，对一个人的调整考虑不周。工资一发下来，那位员工立即去找解冻的上司丁福源（现为万科的党委书记）告状。丁福源立刻把这事儿揽下了：“这事儿我知道，他们跟我商量过。”当时解冻坐在办公室外面，里面的状况听得一清二楚。丁福源出来后问他，有没有这回事，如果有，怎么改善一下。解冻心里很难过：“由于自己的工作失误让领导去帮我背了黑锅，真是比他批评我还要难受。”受影响的不止解冻一个，“在这方面，万科为我和我的同事交了很多学费。”徐洪舸说，“决策的失误是经常发生的，举个最简单的例子，比如说开盘的时候做样板间，我们有5种户型，我判断某种户型很好卖，可以不用做（样板间），事实证明到最后，就是这个户型卖不掉。那只好补一个样板间，设计一个月，施工一个月。耽误了大把销售时间。”从错误中吸取的经验教训，成了他提高判断力的一个基础。

        虽然允许犯错是个不成文的规定，但是这不等于万科对一线总经理就听之任之，而是有客观的考核标准来对他们进行评估。

        万科在考核制度方面已经非常成熟，对于一线总经理有正式和非正式两种考核方式。

        正式的考核有四个方面：第一个方面是第三方会计师做的审计报告，包括业绩是多少，在用总部多少资源，贡献了多少利润等。

        第二个方面是客户满意度，万科每年的客户满意度调查也是由独立第三方来完成。在客户满意度方面，万科实行纵比而不是横比。有些地区可能遗留问题多一点，客户满意度就不会高，可是第二年跟第一年比应该有进步。

        第三方面的考核是员工满意度，由独立第三方来做，包括领导价值、工作条件、工作回报等方面，也是纵比。

        第四个方面是可持续发展，这其中又包括两方面，一是团队能不能持续发展，不能经理走了以后，这个团队一塌糊涂，这个在员工满意度里可以反映出来。另一个方面是项目发展，所以第四个考核相当于项目发展维度的考核。有的一线总经理可能估计今年年底要被调走了，就不买地了，把地利用充分了，赚钱最多。但是这会导致这样下一任老总地都没有。这样的总经理项目发展维度的得分就会很低。第四方面考核由万科自己完成，因为买了什么地、有什么项目都是有目共睹的事情，万科每年都有项目发展总结。

        非正式考核包括360度环评、职能部门对一线老总的评价等等，之所以将这些作为非正式考核，是因为结果比较容易受人为的感情因素影响，容易导致不够客观。

        回炉计划    许多关键职位的领导者，特别是各城市的一线总经理，坐上这个位置之后，就再没有人培养他了，基本上靠自己。徐洪舸就曾向自己以前的上司莫军（现已离开万科）感慨：“如果你再带我两年，或者一年半，我都会好很多。”

     创意海报设计   现在万科开始意识到这个问题，推出了高管人员的“回炉计划”。该计划中的学习内容包括集团最新的标准化工作、监管机构对公司的新要求、股东如何衡量公司等等。目前看来，这个回炉计划还是有些简单。

        星火传承    郁亮2001年成为公司总经理，两年多来，万科已经成功完成了第一代企业创始人向第二代职业经理阶层的过渡。让不少企业头疼的继任计划，在万科以星火计划的形式来进行。取这个名字是为了避免继任计划的敏感性，解冻说：“中国人是很忌讳跟老人家去谈身后事的，我也不能去和一位一线总经理说，万一你有事谁继位，但是我们会谈你觉得谁是你的重点培养对象。”这样的做法符合东方人的习惯，相对来说比较感性，而不是非常理性。

        实现星火传承的基础是人才储备，郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

        所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现星火传承。

        这种星火传承的方式或许从徐洪舸的上任过程中可见一斑。1999年，王石辞去总经理职位，深圳万科的总经理姚牧民接替这一职位。深圳公司的重担落在了徐洪舸的上司莫军身上。后来，北京公司的总经理林少洲离开万科，姚牧民提名莫军接替这个职位，于是徐洪舸就接替了莫军的位置。

入伙：领导力建模、体系化

要点：“新动力”计划培养未来的中坚力量；领导力建模：职业经理资质模型；上司对下属“传帮带”；企业发展动力从理想向理想下的制度过渡。

        解冻认为，总体上看，在领导力培养上，万科在理念上已经毫不逊色于知名跨国企业，只是在流程和方法论上还有差距。

        日益完善的培养体系    正是深深明白这一点，万科在领导力的培养上正慢慢向更体系化的方向发展。

        2000年，万科开始推行“新动力”计划。每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

        在人力资源工具上，在以前相对框架性的选拔标准上，出现了类似领导力的模型的东西，万科称之为“职业经理资质模型”。这个模型是2001年顾问公司对万科做了一些访谈后，用科学的方法汇总整理之后形成的。包括目光远大、对公司有信心、对自己有信心、有沟通能力等标准。这个模型主要用在三个方面，第一是招聘，看谁吻合度最高，第二是培训，万科告诉员工要向这个方向去发展，第三是选拔，符合这些要求的人，会更快地升迁。今年，万科会对这个模型做进一步的修正调整。

        而且，现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各位关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会、带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

        每次开会，张纪文会花三分之二的时间来与下属谈做事方式、管理方式，而不是只谈结论。在他看来，在30岁以前，从做事的结论来判断他往往是不正确的。一个人可以由于能力或者是经验的差异，而得出错误的结论，但是得出结论的过程是不是正确是最重要的。他更关注的是下属利用资源和解决矛盾的方式。

        每年，人力资源部门都会去和每个单位的领导谈各自的员工培训方案与星火传承计划。

        期待长期激励制度    对于培养起来的领导人，万科并没有一个长期的激励制度留住他们，留住这个领导团队的，更多的是施展空间和职业的成就感。郁亮直言：“我们这个团队还比较稳定，是因为我们的团队还年轻，在万科的发展空间很大，觉得本事还没学完。”

        但是还是有很多万科培养起来的职业经理人选择离开了万科，也是这个原因，万科有了中国地产界“黄埔军校”的大名。

        郁亮分析了万科在这方面的欠缺：“从机制上来说，我们是欠缺的。第一我们缺少一种机制，把经理人利益与股东利益结合在一起。第二我们也缺乏机制让他觉得公司成长里有他的一份，我们现在有奖金，但是这没有长期激励作用。我们在1993年发B股的时候曾经请一个英国律师事务所做了9年的期权计划，非常漂亮，非常完整。那个计划是在证券监督管理委员会成立之前人民银行批的，但是证券监督管理委员会成立之后就不认这事儿了。第三我们没有很好地解决管理者的退出机制。”但是郁亮否认了外界传说的不同城市老总的轮换制度，他还表示，万科一线老总不但没有轮换制度，而且没有任期制度。

        “一定会有新的激励制度。”郁亮补充说道。

        万科今年20岁，这是一个光彩的年纪。20年来，在领导力的培养上，万科以前更多是靠王石个人的影响力，现在，却更多的向制度化体系化方向发展。正如王石所说的：“过去，支持万科发展的更多是理想。今后，支持万科发展的应该是理想之下的制度。”

因王石而成长，因万科而离开

在追随王石多年的“子弟兵”当中，林少洲是相当引人注目的一位。在2000年1月，他从北京万科总经理的职位上请辞而去，令公司内外大为震惊。在离开万科已经四年多的今天，这位万科的“旧部”和“叛将”仍然对自己在万科所经历的成长过程记忆犹新，激动难掩。

        在上个世纪90年代初，一批和林少洲一样，刚走出校门没多久而踌躇满志的年轻人，加入了同样年轻同样踌躇满志的万科集团。当时，万科正处于快速扩张的创业时期，急需高级管理人才。而从外面引进的一些现成的人，由于和公司的理念不是很吻合，后来大多干了一段时间就走了。王石转而决定自己一手培养“子弟兵”，林少洲就是其中之一。

不拘一格储备人才

自白    像我这样背景的人，能进入万科，真的是很幸运。我在大学里学的是社会学专业，当时毕业才两年，专业既不热门，又没有多少工作经验。到别处求职时屡屡碰壁：“这个专业能干什么呢？我们这不需要这样的人。”王石的一个总经理顾问向他推荐了我，他一看我是北大毕业的，素质也还不错，就答应让我试试。

        我觉得，万上海包装设计科在招聘的时候，考察的是一个人的基本素质，是否认同公司的文化理念，尤其看重的是否有激情和创造力，有没有悟性。而不太注重你是什么出身，专业是否对口，有无房地产从业经验，资历有多深。

        王石看人的时候眼睛也很“毒”，他看中的是一个人的精英意识、先锋精神和创新精神。他轻易看不上人，让他看上了真的是很幸运。

        万科其他一些后来担当重任的人，也不是科班出身。像郭钧是学社会学的，丁长峰是学国际政治的，专业根本就不对口。王石在储备人才的时候，就敢于打破迷信，破线录用，让我们这些人伴随公司的成长而成长，结果大获成功。

        旁白    领导力培养，从招聘开始。万科当时不看专业技能，一方面是因为当时缺乏房地产的专业管理人才，另一方面是万科当时是创业型的公司，而且王石对企业文化有独特的追求，因此更看中激情和创造力，以及对企业文化的认同。

力排众议崭露头角

自白    1992年我接手《万科周刊》主编一职时，它还只是一份八页纸的内部刊物。前三个月，我一直很茫然，一方面不甘心于只做企业内部信息的记录、整理、反映，还想做一些创造性的工作，以突破传统企业报仅仅充当吹鼓手角色的模式，但另一方面又不知道该如何下手。

        后来我去了一趟香港，收集了许多办得很好的期刊，特别是财经刊物，才豁然开朗，看到了企业报的方向：如果在思想和观念上落后于企业的实践，就注定是失败的。首先必须要有前瞻性。要成为一块试验田，即当企业还没有到达下一个新阶段的时候，就要把可能面对的问题进行充分探讨，“先纸上谈兵”。试验田的营养来自于企业的实践，但要求办企业刊物的人要有“发现的眼光”。第二个角色是充当鲶鱼。要像鲶鱼一样去激活企业的各个部门，哪个部门死气沉沉，就追它、赶它，给它压力，让它无处可躲。

        比如我们曾经既有高度又有深度地探讨企业的人事工资政策，甚至还就公司管财务的副总经理该不该兼审计师一事进行公开讨论。

        当时公司内部对周刊的发展争议很大。我在万科呆了九年，惟一一次看到王石发火，就是为周刊。当时万科一个常务副总对周刊冷嘲热讽。几个副总也随声附和，说企业应该实实在在搞经营挣钱，没有必要玩这些虚的东西，甚至质疑周刊有没有必要办下去。王石当即拍案而起，厉声驳斥：“几个年轻人呕心沥血来办这份刊物，质量很好，产生的影响也很积极，你们身为老总不仅不支持，还说风凉话。我作为万科的总经理，在我的职权范围内，一定要给予周刊全力的支持。”当时我在一旁听了，特别感动。现在想起来，心中也还涌过一阵暖流。

        旁白    努力想把工作做得不同，也就是“创新”，是领导力的一个特征。到目前为止，《万科周刊》一共产生了九任主编，但只有第一任的郭钧，第二任的林少洲，第三任的丁长峰，后来成为了万科的关键人物。这里面当然有机遇的因素，但也说明，要想发展领导力，被培养对象自身的努力也是不可或缺的。

耳濡目染打造能力

自白    在办周刊的过程中，王石看到了我的能力和潜力，开始有意识地培养我。

        首先王石给了我一个特权—以一个小小的内部刊物主编的身份，可以参加公司所有的会议，包括董事会的会议在内。尽管一开始只是旁听，但我在最短的时间内获得了最大的信息，吸收了大量的知识，对自己的成长非常有帮助。其中最突出的是能站在一定的高度全盘看问题。比如1992年时，公司的重要会议上反复谈论40平方公里的大开发项目，进行详细的可行性论证，不行又推倒，再反省，使我受到了很大的启发。后来我又逐步参与到公司的重要事情讨论中，很快增长了商业判断和决策方面的能力。

        另外，王石经常把我带在身边参加一些重要的活动，比如去外面考察业务，去讲课。并给我具体讲他观察思考问题的角度和思路，加上我自己的领悟，一下子就培养出了很强的观察能力和洞察能力。

        我记得有一次跟王石出去讲课，讲的是旧体制下的观念更新问题—现代企业管理一定要以人为本，尊重人。他讲了两个例子，给我留下了深刻的印象。一是要尊重人的隐私权。比如万科有意把员工的宿舍分散开，而不是像以前国有企业那样，大家上班下班都在一起，东家长西家短。二是尊重人的选择权。比如万科曾有一个员工原来做办公室行政工作，自己提出想去做进出口业务，尽管公司判断他不适合，但还是给了他机会去尝试。结果果然证明不行，后来他才踏踏实实地又回去做行政工作。这使我认识到，企业的管理不仅仅是喊口号，而应该真正落实到执行力的层面上。

        旁白    这些就是王石给林少洲开设的“案例分析”课。

独当一面迅速成长

自白    在周刊当了两年半主编后，突然有一天，王石跟我说：“你可以出师了。”把我从这个位置上直接转去做业务。

        1994年我被派到了上海分公司，当时才27岁，先是当总经理助理，后来升为副总经理。上海万科那时正处于低谷状态，三个月旺销的4,500套房子，两年内退回了2,500套。一个年轻人一下子要面对这么困难的局面—而同时我又明白，王石做什么事都要最好—压力之大可想而知。

        1996年，我临危受命，又调任北京万科总经理。所面临的状况比当时到上海时还要糟糕。每次王石一到分公司，我说把这边的情况给你汇报一下吧。他都说“不用。有你在这我就放心了。我看简讯不就行了吗！”我记忆最为深刻的一次是，1998年万科和北辰集团谈判五个多亿的土地转让，这是万科当时有史以来最大的一笔单笔合同。谈判的头一天我让王石把计划看一看，他回答我不用看。我说你不知道情况，明天怎么谈。他说：“你谈啊！我就在那当当摆设，哼哼哈哈就行了。”晚上吃完饭后，为了给周刊写篇稿子，他连讨论都没有参加。一切事宜都由我全权去处理。

        旁白    王石敢于大胆启用年轻人，而且一旦把人放到相应的位置上后，就充分授权，让下属自主决策。信任加责任，使人才迅速成长、成熟。

为什么要离开万科

自白    经过三年积累后，北京万科面临一个特别好的战略扩张机会，当时我的计划是五年内营业额做到100个亿。正在我准备大干一番时，集团又下令调我回上海。

        这是我离开万科的直接导火索。至今，我还对万科各地分公司的总经理轮换对调的做法持否定态度。房地产行业的本地化特色很强，人脉很重要。要想摸熟各个环节，打理好各方关系，积累好本地资源，不是件容易的事。换来换去的结果是你在当地很难扎根。

        我离开万科，还因为个人的观念和企业的观念产生了分歧。“万科已经像少林寺，包括方丈在内，都必须遵守清规戒律。而我更喜欢像桃花岛主那样挥洒自如。”当时万科提出了职业经理人的概念—最需要的是遵循市场规则、有操守的职业经理人。从创业到守业，万科的成熟使其更加需要“循规蹈矩”的领导人，太多的创造性反而显得多余。各地分公司也不要搞太多的新玩意，按照公司形成的既有体系，在划定的框框内做事就行了。而我所理解的万科精神是一直不断创新，并认为万科在相当一段时间内，还需要继续大举开拓和创造。

        最主要的原因是，我感觉后顾之忧没有解决。因为万科没有实施经理人持股，我们都不是企业的主人。在年轻的时候，公司给了发展空间我们就很满意。当一天一天成熟之后，就要求得到实在的保障。我是做到33岁离开万科的，出来找工作，谁都喜欢我，要是做到40多岁，就很难说了。到那时，王石也退休了，我的老板是谁我不知道，人家不喜欢我，可以把给我炒了，我怎么办？

        我思考了四天，明白这就是职业经理人的命。我决心挑战这一命运，让自己成为股东，成为企业的主人，造就一个可以持续发展的平台。这才是我离开万科最根本的原因。

        2002年3月我开始自己创业，做的还是房地产开发，创立了厚土机构，自任主席。在万科的时候，我的身份虽然是职业经理人，但干的实际上是创业者的活，除了没有碰过原始资本积累这一环节外，其他的都操练过无数遍了，所以现在干起来一切都驾轻就熟。

        王石于我真的有知遇之恩，是他给了我机会，并一手培养了我。毫不夸张地说，没有他就没有我精彩的人生。所以我这一辈子都感激他。

        旁白    一方面，林少洲等人离开万科。另一方面，万科启动了“海盗计划”从外面挖人。万科的领导力培养，进入了一个新时代。