二、继续推动业态创新

　　并购在一定程度上更多解决了“量”上的增长，而当市场上缺乏合适的并购资源的时候，推动企业的增长就需要靠“质”上的提升。业态创新需要从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。

　　我觉得，创新未必只是一味求新，创新有两个方面。一个方面是如何在一个大的业态概念下进行细分管理。例如，超市或电器专卖店，是一个比较固定的业态。但是，在这个标准业态里，在不同的层次，实际上可以做不同选择。即使在一线城市内，或者即使在二线城市内，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的购买力。针对这些购买力，针对这些偏好的不同，需要商家设计出在一个标准业态之下或者之内的一些业态细分。这里的创新就并不一定是新，侧重点是更“细”，能够在一个标准的业态之下，更加准确地契合当地消费者的需求。

　　以中国目前情况来看，在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。例如：

　　标准门店类型细分：以现有标准门店为基础，根据所处位置和消费者群体的差异（例如老居民区、高档住宅区、写字楼、主流商圈、交通枢纽等等），进一步细分门店类型，进行针对性门店改造。

　　以食品和生鲜为特色的高档超市：此类超市能够满足城市中高端顾客对于小包装、高质量的食品及进口食品的需求，在日本、韩国、香港及欧美中心城市中已较为普遍。上海、北京等地一些高档百货店和购物中心附属超市即属此类型。个别中国本地的零售商已开始进行系统性地开发。

　　“小型”大卖场（mini-hypermarket）：这主要是应对高线级城市中合适的商业地产资源供给不足的问题，一定程度上也可以帮助解决低线级城市平效较低的问题。“小型”大卖场可将标准卖场面积减半左右，但应针对具体门店位置，对商品作适应性的调整――可以食品和非食品等比缩减，也可以更多突出食品，或者针对低线级城市提高低价产品的比重，等等。

　　在三线城市及以下市场，应进一步探索可持续发展的基本业态模式，并且考虑跨业态合作、新型加盟代理等模式，拓宽发展途径。例如：

　　低线级城市标准门店的修整：从面积、布局、商品组合等方面出发作不断调整，以提高基础业态的可持续发展性。

　　多业态社区型购物中心：各类连锁经营业态在低线级城市同样面临客流不充分、购买力不足的问题。因此，一个解决办法是食品零售与非食品类连锁经营业态（如家电、服装、家居、餐饮）联合，开发跨业态的社区型购物中心，实现业态间的客流互动，实现多赢。这类社区型购物中心在欧美发达国家的公路沿线十分普遍，通常由商业地产开发商牵头。中国相关的商业地产开发并不成熟，很多决策仍由当地政府完成，因此更需要食品零售商与其他业态零售商积极合作推动。

　　开发适用于中型零售业态（如标超）的加盟模式：大的零售商可以为加盟门店提供采购和物流服务，解决低线级市场现代零售业态发展最大的障碍，实现基于自身体育和核心能力等无形资产的增长。

　　创新的另一方面是出“新”。从品类上来说，会发生一些“新”变化。比如现在的超市有一个固定的比例，生鲜、包装食品饮料、其他日用品等都分别有一定的比例。未来的发展，特别是在一些发达地区，可能更多的是会出现以食品为主的生鲜超市。目前，在国内真正做到的还比较少。在其他国家已经看到了这样一些例子：在城市中间，超市里包装食品的量会少一点，除了食品以外，其他日用品的种类跟一个便利店差不多，但店的主要面积放在生鲜上、提供已经做好的可以带回家的熟食等。这样，店面可能会更小一点，但会更有针对性地去抓住一部分消费者。比如双职工家庭的特定需求，过去也有双职工家庭，但是，现在双职工家庭对生活的要求更高了，对吃等各方面的要求更高了，而且他们往往不是跟父母住在一起，所以对食品的要求，或者是熟食的要求更高。在这样的情况下，一种食品超市、熟食生鲜超市也许是一个非常有意思的新的空间。

　　在其他一些零售业态中也会看到类似的情况。比如家用电器，国美也好、苏宁也好，都有标准的电器店，但是，今后随着电子游戏机、ipad类似的一些消费电子产品、特别是小规模电子产品的进一步发展，完全有可能会出现一些专门只卖小型消费家电的店铺，而不是像现在，一进电器店，肯定有冰箱、空调、洗衣机。店的模式也会有“新”的变化。

　　总之，通过不同层次的创新，企业能够加强各种业态的专业性和针对性，丰富商品品类的特色，满足细分消费群体在某些场合的特殊要求，在降低空间成本的同时，希望可以增加店铺对消费者的黏性。

　　三、以出色运营获得持久发展动力

　　日常运营仍是零售的核心根本。巩固并提高商品管理、供应商管理、物流管理等最基本的运营能力，加快企业内部人才梯队的建立和培养，不仅为企业的快速扩张保驾护航，也是为更好地把握新一轮发展机遇做好准备。

　　在运营方面，实际上有很大的潜力可挖。比如，中国很多零售企业店内的缺货率还是很高，在超市、在卖电器的企业，都有这个问题。这跟整个供应链的管理，包括门店的运营、跟供应链之间的联系，都有很大的关系。每缺货一次，就失去了把客流转化为销售的机会。我觉得，中国相对偏高的缺货率实际上反映出我们整个零售运营水平相对来说还是比较低的。

　　为解决这一问题,一些优秀的零售商除增强和完善信息系统外，着手在内部建立存货管理“控制塔“，根据二八原则，首先聚焦于改善对占销售收入大头的商品的管理。他们还积极地与大型供应商展开供应链合作，通过共享数据，来同时改善双方的供应链效率。对于小供应商，他们则开始培养部分集成中间服务商，等于把部分的复杂性外包出去。

　　商品结构和店面布置也是零售商提升业绩的一个主要杠杆。零售商需要对于自己的客群进行细分，哪些人是提供量的，哪些人是为店里带来高额利润的。不同类型的店铺的客流结构不同，应该据此调整自己的商品结构，保证适应客流要求，在保量的同时，实现利润的提升。此外，店面陈列如何方便特定客流的购物习惯，让他们在自己的店里买东西感觉比在别的店都要顺畅。

　　未来三大看点：商业地产、大众零售业和零售业上市

　　我觉得，中国零售业现处在非常有意思的发展时期。第一，从基础设施的角度来讲，中国现在房地产市场现状可能促使房地产公司在考虑开发一些商业地产去改变整个业务结构。因此，在未来十几年内，中国可能面临很大规模的商业地产的发展，这会带来购物中心等方面商业配套设施的规模增长。

　　第二，现在大家谈得比较多的是整个财富分配变化的方向。过去十年，如果中国高端人群财产的增长速度可能快于GDP的增长速度，那么，我估计在未来十年可能要低于GDP的速度。所以，预期在财富重新分配的过程中将看到更多的变化。也就是说，普通大众的收入增长会大大加快，这也为大众零售业提供了非常重要的推力。

　　第三，从私募基金到其他资产管理公司都会越来越多地投资到零售领域。美国20世纪80年代的时候，有很多零售公司上市，背景就是当时有很多商业地产公司建立很多的购物中心，一旦有了购物中心，就需要店去把这个购物中心装满。可以预见，未来十年里，会有很多企业家去中国的购物中心里建立各种各样新的连锁商业业态；会有很多新的零售公司走上资本市场。我相信，未来十年会是中国零售业非常精彩的十年。

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