沃尔玛的首席财务官约翰·门泽（John B. Menzer）最近表示：“我们曾经拥有快速的收入增长，年复合增长率高达16%，但几年前我们开始目睹增长的放缓。我们知道大多数大型公司的销售量在200亿美元时达到峰值，而我们不需要这样的峰值，因为我们相信不断提高的销售量能带动业务发展，这才是长期的价值驱动力来源。”至少到目前为止，沃尔玛一直坚信回报能够不断增长。实际上，它带来的直接效果是沃尔玛的股票价格已经大幅上涨。

        沃尔玛在市场上的表现说明，两个强大且息息相关的经济驱动力——技术创新以及人力和智力资本——在市场上受到前所未有的重视，这也是最应关注的两个驱动力。创新和智力资本从两个方面有助于“实现回报不断增长”（increasing returns）：首先，发挥企业实物资产威力的杠杆作用；其次，推动企业进入新市场或新的行业部门。

从建立舞台着手

战略学家们借用了一些工业时代的名称，把这个方法命名为“增长车间”（Growth Works），把它形象地比喻成“创新厂房”——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够持续创新，但此方法的核心包含着意义更为深远、对增长更为深刻的理解：在回报不断增长的环境中，增长可以在企业不同层级中不断延伸，促进更多的增长。

        “增长车间”法从创新这一最古老最神秘的组成部分着手。实际上，不断增长的回报最直接的来源无非是新产品、新服务或新的分销渠道、以及最大程度密切与客户的关系。大家都同意创新是很难加以培育的。但探索和发明有着明显的放大效应。

        另一位经济学家保罗·罗默（Paul Romer）使得回报能够不断增长这一理念为商界所接受，他被《华尔街日报》尊称为“增长大师”，罗默的观点如下：“每一代人都低估了自己找寻新理念的潜力。很多机会有待开发，而我们却总是错过这样珍贵的机会，错过的可能性不减反增。”

        然而，过于强调创新是增长战略的关键，也有不利之处：企业在实施创新方面养成了很多陋习，如认定传统的研发是全部创新内容的源泉；过于依赖并购；把创新视为毫无定式、不可管理的偶发事件。

        随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。Fumio Kadama对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。

        兼并很少能直接促使回报的增长，因为成功有赖于劳动力、资本、资产等实物要素的最优化。例如在强调综效的同时，公司指望出售过剩资产来提高效率。但为什么有关兼并的研究常常表明市场上收购企业的股价不涨反跌呢？这是因为市场深知由效率产生的综效并不能提高回报。

        花旗银行与旅行家合并后成立了花旗集团，虽然“合并”是依据其交叉出售服务产生不断增长回报的能力在市场上进行“出售”的，但是新公司无法证明它能以这样的方式获得成功。分析师们刚开始时态度还相当乐观，但他们对公司的未来保持了谨慎态度。实际上，分析师们对真正精于并购的公司，例如第一银行，甚至更为谨慎。这一做法向外界传达的讯息是：这样的方法不会长期有效。市场会提出质疑：下一笔交易后是什么？

        我们都知道铁氟龙（Teflon）与即时贴（Post-It）的发明非常了不起，但也正是因为它们的伟大，使企业领导对创新敬而远之，误以为创新是不可控制的。如果你认为创新难以捉摸、很少出现，让幸运的企业能确立盈利机会的话，那你还能做什么呢？不要过于偏重对单一获胜机会的探寻，最好的方法是侧重于把管理创新当做一种回报不断增长的现象。

        为了能在创新环境中培养回报不断增长的动态性，“增长车间”战略从建立平台开始着手。增长平台必须以对市场的共同理解、共同的产品技术、一套相同的高度自动化产品流程为基础，以此来构建有效创造一系列相关产品的共同平台。这样，不同的解决方案，不论是产品或服务，都能在某一个平台上完成。平台鼓励的不是仅仅努力寻求突破性的发明，而是发明互补性产品、服务，它们的效果会依次放大，最终对知识、研发发挥出杠杆作用，极大地强化体育的优势。

        Con Agra食品公司就是一个平台法如何促发互补创新流的典型案例。该公司意识到消费者不满于冷冻食品数量有限的菜单和风味，而希望尝试新的口味。于是它面向市场推出了新的产品线——“健康选择”（Healthy Choice），提供更为诱人的风味和更健康的选择。然而，比新奇产品想法更重要的是，Con Agra公司提前挖掘了未来十年的创新方式。“健康选择”通过麦片、健康管理软件、健身建议等吸引了大批加盟商的青睐，大大提高了其他生产商（如Kellogg）的能力。Con Agra利用“健康选择”平台持续创新，使成功得以不断延续。

舞台的四根支柱

要想使得平台长期有效地运作，必须拥有一个严谨的持续创新计划作为支撑。企业管理层通过聚焦以下四大领域能够确保回报不断增长战略的成功——仅仅强调其中一方而忽视其他方面都将无法获得成功。

        这四大条件是：明白创意的重要性，确保开发速度，保持创新流程的持续能力，以及建立一种能够有效实施创新的企业文化。

        明白创意的重要性    哥伦比亚商学院教授麦尔文·阿什（Melvin Ashen）曾经担任过一家制造企业的执行官，他宣称执行官的全新中心工作环境是“管理界正处于变革阶段。在公司内部，高速发展的技术不仅打破了各种技术之间的界限，而且消除了技术内部的边界。而在公司外部，环境正在以越来越快的速度移动，地理范围也越来越大，所展现的是全新社会的需求和约束。新型分析技术提供了非并行的管理能力，使得管理层能够对企业的整体业务实行同一掌控。企业管理层的主要任务将是什么？应用概念，或者用更通俗更简单些的说法，管理创意”。

        如今距离阿什发表这一论点已经过去了几十年，那么有多少执行官履行了这一全新的工作职责，或者完全同意这一观点呢？由于领导人深陷于效率心智之中，因此现实当中只有凤毛麟角的执行官充当创意的管理者这一角色。根据Futures Group一项最新的研究成果，大多数执行官坚信，未来三年他们81%的增长将来自于公司内部运作管理水平的提高。

        或许，诸如沃尔玛之类不断保持积极增长数字的公司正在改变某些领导者应当关注什么的观点。正如一家全球电信公司首席执行官所言，“如果公司的增长率低于25%的话，市场将会棒打公司和我本人。我们深谙尽己所能快速增长的必要性，此外还必须尽一切可能保持增长率。我相信成功的关键在于，即使当一切似乎很完美时，也要保持改变一切的勇气。”

        相对于以前而言，如今企业都越来越了解如何提高创意成功的潜力。去年，一项追踪创新赢利性的研究成果显示，虽然新产品的失败率很高，但是它们如果是某一特定市场的新面孔、相对于这一特定市场具有差异化或相关性特点的话，它们同样能够获得成功。该项研究同时证实，随着公司开展互补性创新，赢利能力也随之增加。

        确保开发速度    即使创新不属于高科技范畴，创意开发速度的快慢相当程度上还是取决于技术的进步。一直以来，创意都具有易传染性。如今，它们能够以更快的速度移动，能够通过互联网被更多的人广泛地复制、仿效和传播。就消费者的口味和期望而言，高科技行业新产品引进的速度无疑会影响经济的其他组成部分。几乎所有的企业都将逐渐意识到，他们生产的任何产品的生命周期都是极为短暂的。

        显而易见，“面市时间”（time to market）是保持持续增长的关键所在。曾几何时，企业拼命缩短开发周期。然而，技术和流程固化的局限性很快就浮出了水面，大家通常将此归咎于组织缺乏灵活性。至关重要的是必须明白是什么导致了造成降低面市时间的僵化性。许多研究成果显示，企业规模越大，创意被拒绝或受制于临界分析从而延长面市时间的概率也就越大。

        提高速度的方式是，在实施创意之产品手册设计前，先开发创意并对其进行测试。通过指定跨部门团队创建平台，能够减少一些用于开发创意的时间。创意由那些将一系列知识——技术知识、财务知识、美学知识和市场知识——摆到桌面上的人提出并进行测试。

        基于计算机的模拟同样有助于提高速度。例如，波音公司在开发777型飞机时就使用了运用模拟技术所建立的设计平台。这种空气动力学创新的成本主要来自于原型测试费用。波音公司在计算机上创建了完整的777型飞机——在构思出这种创新性的催人奋进的飞机模型设计之前，对这一空气动力学模型进行了无数次模拟。因此，波音公司得以不必花费巨资建立原型，在现实世界进行测试——虚拟世界的规模经济更是指数级的！

        保持创新流程的持续能力    不考虑可持续性，只关注速度将导致增长速度达到极限。

        当企业处于增长阶段时，它有可能失去聚焦点。当企业开发项目或产品的方向发散时，通常基于情感、政治或者轶事奇闻，而不是事实进行项目选择。通过此种方式开发的产品的失败率较高。由于此种产品只考虑推出，没有聚焦性，缺乏战略方向，和组织没有结成一体，因此它们侵蚀了企业获得持续性成功的能力。由于缺乏聚焦性，除制造部门、市场部门和销售部门之外企业的其他部门也有可能承担开发工作，再加之由于没有专人参与，没有人知道或关心该做什么工作，因此开发工作常常变得毫无价值。

        在一项有关成熟公司创新活动的研究报告中，多萝西.莱昂纳德（Dorothy Leonard）指出，如果不能及时更新的话，公司最强有力的核心竞争力也会变钝。按照莱昂纳德的观点，实施创新和开发新能力的唯一可行的方式是精心变革和提升每种能力的各个维度。但此类变革绝非易事！

        建立一种有效实施创新的增长型企业文化    如果公司只需小做调整就能够增强企业文化中的增长导向成分的话，那么公司已经处于拥抱风险的水平状态。看看贵公司对于冒险的态度。如果你们已经获得成功的话，那么水平级可能较低。 众多研究成果显示，新产品推介成功的概率在6%左右徘徊——谁希望在其中占有一席之地？当新技术与消费者未来需求相吻合时，大多数管理出色的成熟公司一直以来在开发新技术和新技术商业化方面都处于整个行业领先位置。

        只有凤毛麟角的公司成功建立了能够有效克服规避风险这一自然倾向的创新型企业文化。当需要往小项目注入大笔资金时，人们往往会小心翼翼并关注效率。一项优秀的增长战略至少应该能够提出企业文化中有关容忍风险和效率的问题。它应当包括——正如平台使用方式所做的那样——公司考虑横跨渐进式和裂变式发展机会的各种发展方向的方式方法。

        对于当今这样一种只有增长才能生存的经济而言，回报不断增长是一个重要概念。它不仅仅是一个适用于电子世界的理念，同时也适用于想在当今这个不确定市场中维持竞争优势和适应能力的所有企业。通过明了增长来自于创新这一观点——创新贯穿整个组织——企业能够建立不可估量的增长潜力。创新不仅仅是一个单一计划；它已经成为一种流程，成为了能够促成无限增长的一种工作方式。

原文经凯捷安永咨询公司（The Cap Gemini Ernst&Young）企业创新中心许可，摘自《企业创新中心杂志》第4期。版权所有。李健译。 Bob Hall是安永咨询公司战略顾问服务业务部的高级经理，Teresa Parker是安永咨询公司企业创新中心的高级经理。