作为VALTec Group的负责人Reginald Goeke说，"多数经理人都明白，仅仅改变人对提高公司业绩并无多大帮助。你可以激励、催促，或者干脆更换员工，但如果公司运作系统效率低下，那么，设定的目标总是难以完成。"

    Goeke的这番话也反映了很多企业面临的一个问题：企业经营缺乏战略核心而导致的运作流程混乱。客户价值管理则是建立企业战略核心的一个途径，客户价值管理通过改善价值传递流程与提升企业的竞争价值，逐步建立起企业的战略核心。

    "任何针对流程或系统的分析都应围绕着与关键客户的联系展开，"Goeke说，"这是决定价值大小的关键所在。这样的分析总是从与客户的联系开始，与客户的联系又与企业内部活动和信息系统相关，最终构成了公司的价值传递系统。"

    价值传递系统的表现，如服务响应、交货、零部件供应、开户，及销售渠道问题，与客户价值驱动因素的表现有着直接的关系。很典型的一点，为达到降低成本这一目标，公司会选择重新设计内部流程。在实施过程中，企业要经常削减涉及长期价值传递的活动和流程的成本。

    若不了解市场活动对于价值传递的意义，企业就很难找到改善价值传递的关键。"关键价值的驱动因素通常包括服务响应或针对某些问题的解决方案。而所有这些解决方案都与传递流程有关，"Goeke说。

    根据关键价值驱动因素的表现，可以确定哪些价值传递系统需要受到关注。需要认真分析、评估具体的价值传递系统，以提高价值传递效率并减少相应的支出。"分析的重点要着眼于什么是公司的竞争价值？这种竞争价值应该是怎样的？"VALTec的另一位负责人Eric Reidenbach说，"只有对传递流程进行深刻的变革，公司的竞争价值才能得到提升。"

价值传递分析

    价值传递系统是一系列与创造价值并向客户传递价值有关的活动、相互作用，和交流沟通。整个价值传递系统包括从客户表示需求开始到接受相应的服务或产品，并最终支付货款的每一个过程。

    不管处于什么行业，一个企业通常会有两到四个价值传递系统。以制造业为例，其价值传递系统包括：设备交付、向客户提供零部件、维修服务；在金融服务业中，则是贷款发放、金融规划/咨询和客户投诉受理。

    "任何商业行为都可以被看作是一个大的价值传递系统，"Goeke说，"将其分成若干个子系统，只是为了便于分析和改善。"

    价值传递分析（Value Delivery Analysis，简称VDA）不同于传统的流程分析和流程设计。传统的流程分析通常将流程分割开来，从内部孤立地分析单个环节。只关注改善单个环节，很容易忽视价值传递系统的整体效率。例如，资信评估环节的改善，很可能对及时提供产品和服务产生负面影响。因此，全方位的考虑价值传递系统是十分重要的。尽管某些具体改善措施对于个别的环节十分有效，但把握整个系统的脉络是最重要的。

    价值传递分析的重要作用在于，识别重要的价值传递系统、在价值传递系统中选定主要流程、寻觅可最大程度提升价值的机会。"你发现了20个问题，这些问题都会对价值传递系统产生负面影响。可是，应该先解决哪个问题呢？"Goeke说，"决定从何入手的依据是什么？对一个经理来说，某一个问题也许是应该最早解决的，但从整个关键价值驱动因素来看，那个问题就显得不那么急迫了。"

    若价值传递系统包含多个流程，并非对每个流程都要进行仔细的分析。价值传递系统包括10到15个不同的流程，如果对每项流程进行仔细研究的话，需要花费两年的时间。而两年后，你所研究的流程也许早就发生变化了。 公司应当确定每个问题对成本的影响到底有多大。对企业活动进行成本分析。分析价值传递系统中的每一个活动、决策，确定评比分数，然后确定各方面投入的时间。

找出失常的环节

    公司应时刻留意那些出问题的价值传递系统。下面列出的表征需要特别注意：部门间的互相推诿，价值传递系统的所有权界定模糊，工效低，返工，阻碍流程的不正常情况，忽视报告和信息。

    产生这些问题的原因并不难理解。Goeke解释说："从战术层面上讲，公司显然已经制定了行之有效的系统和流程。随着时间的流逝，会出现所谓的'流程蠕变'，系统中某些环节不能正常工作了，公司的某些政策、手续、流程限制了员工提供价值的能力和才能，妨碍了员工给客户提供所需要的东西。"

    多数公司希望找到能迅速解决这些问题的方法。但是，问题的内在原因却远非表现出来的那样简单。只有通过价值传递分析，才能找出产生问题的"真实原因"。

    价值传递分析过程鼓励第一线的员工对高层放开心扉，实话实说，以便管理层掌握系统的真实运行情况。"你需要第一线员工帮你勾勒出整个流程的运行情况，只有他们才真正了解系统的运作细节。"Goeke指出，"但员工有时并不愿意说出真相，因为他们知道有些现实情况与公司政策规定相悖，于是，他们选择了沉默。为了得到真实的情况，你需要和公司高层管理人员进行沟通，保证知道真实情况后不会进行惩罚或报复。"

    分销渠道里的中间人是价值传递过程中的重要环节。对于供应商来说，忽视中间人的作用是大错特错的。中间人是市场的看门人，是他决定哪条生产线是该继续生产、拓展规模，还是该转卖出去。另外，越来越多的最终用户价值，不是由制造商，而是靠经销商创造和实现的。

    卡特彼勒（Caterpillar）的一位产品经理指出，"以前，追求质量是制造商的第一要务。而现在，产品的质量仅仅是拉拢经销商的一种手段，经销商才是创造价值并赢得销售的人。"比如，建筑材料的供应商清楚，他可以在自己的工厂里保证产品的价值与质量。但如果经经销商交货或装配出现差错，客户就会抱怨制造商提供的价值太小。

价值降低的表现形式

    制造商经常会注意到经销商方面价值降低的表面特征。不幸的是，制造商和经销商可能只关心这些表面的东西，而忽略了更深层次的问题。仅解决这些表面现象而忽视内在的问题，短期内情况可能会有所改善，但存在的问题反而会越来越严重。

    下面列举了在降低库存过程中遇到的一些问题的表征，这些问题能够影响制造商的竞争价值：

    定价混乱：

    许多制造商为了控制产品在库量，对不同的产品或产品系列规定不同的折扣。若这个政策透明、一致，并且易于执行，就能刺激经销商多销产品，否则，很容易在经销商和销售人员内部造成价格混乱。如果制造商的定价过程很烦琐、难以预测，经销商就很难向他们的客户做出准确的报价。在这种情况下，有时候经销商从其他的经销商手中拿货，甚至比直接从产品的制造商那里进货还要便宜。

    无力完成订单与生产线不完备：

    这使经销商不能保证适当的库存，无法为用户提供所需要的产品。造成库存不足的原因多种多样，但这个问题对经销商的影响是最大的，因为他们的利润与现金流都会受到影响。

    冗长费解的单据：

    长达50多页的销售单据对经销商来说是太多了，因为要花费太多的时间和精力，他们更愿意单据简练一些。 经销商问题上"厚此薄彼"：

    这是一个非常普遍的问题。经销商大小不同，待遇自然也不尽相同。大的经销商会拿到更好、折扣更多的产品，这当然会引起小经销商的强烈不满。作为销售群体的一部分，小经销商合起来也会占很大的比重。在无法从主要供应商那里获得产品的时候，小经销商通常会转向一些辅助的渠道。

    缺乏有力的销售支持：

    制造商所提供的广告与促销支持效果到底如何？多数经销商十分关心这个问题，因为他们要面对拥有强大支持并且产品系列一目了然的竞争对手。

    开放的销售区域：

    对于经销商来说，最苦恼的事情莫过于自己负责的销售区域被经销同一体育的其他经销商侵入了。 越来越多的企业开始认识到客户价值的重要性，认识到客户价值在获取新客户、留住老客户过程中的作用，但很多公司仍然忽视了价值在分销渠道中的作用。尤其是，重视最终用户的客户价值，却忽视了经销商、代理商，或中间商层面的客户价值。只有意识到销售渠道中经销商或中间人的相对独立性，才会发现其中蕴涵的市场潜力。

原文经许可摘自American Productivity体育形象设计 & Quality Center ，2001年2月期的客户价值分析档案。APQC1994-2001年注册版权。郭延航译。