许多世界一流的跨国公司发现，他们在新兴市场里遭遇的头号敌手不是同一量级的国际巨无霸，反倒是来自当地的本土公司。举个例子，2013年时称霸中国冰激凌市场的多是蒙牛（市占率14%）和伊利牛奶（19%）这样的本土体育，而不是联合利华（7%）和雀巢（5%）这样的外来者。其他一些行业也有类似的情况，比如洗衣剂行业，2013年纳爱斯的市场占有率达到了16%，广州立白为15%，而来自美国的宝洁，市占率仅为11%。在家电行业。2013年海尔的市占率达到29%，紧随其后的是美的（12%）和广州格兰仕（4%），而来自德国的博世和来自日本的三洋甚至比格兰仕还低。这并非中国独有的现象。在金砖四国的实体零售业，中印两国的智能手机和电商行业，跨国外企也纷纷败下阵来。大多数情况下，跨国公司败给本地企业，并不能简单地归咎于地方保护主义和不公平竞争。

　　笔者曾与威廉姆森（Peter J. Williamson）共同进行过一项研究，总结出了新兴市场中的本地企业在与跨国巨上海画册设计头的竞争中胜出的主要原因：

　　1.本地企业将来自全球的技术和知识用于自己的家乡。

　　2.本地公司能很快地进行迭代式变革，能比跨国公司更快地应对本地市场的发展。

　　3.“本地融入”能够让本土企业发挥更大的“主场”优势。

　　综合作用之下，这三大因素让本地企业成为跨国公司不敢小觑的力量。

　　人们经常认为，全球化只对来自发达国家的大型跨国企业有利，因为这类企业能在内部高效、低成本地调配有形和无形资产，形成规模优势。他们能在新兴经济体开展外包和离岸活动，从而保持相对较低的成本，进一步强化自身的统治地位。

　　但凡事有因必有果。全球化也赋予了新兴经济体内的本地企业有机会利用同样的工具——模块化设计、产品零部件、合同制造和跨国兼并，从而把握住前所未有的机会提升自身的竞争力。而由于全球各地设计和咨询等知识密集型活动或人才蓬勃发展，任何地区的本地公司都能从中受益。

　　跨国巨头适应速度滞后

　　新兴市场的飞速变化让“适应本地”的跨国公司往往只能屈居第二。像金砖四国这样参与全球化的国家正以无可比拟的速度迎来现代经济的发展。其市场经济从总体上来看正处在多种发展水平并存的阶段。如果我们只注重这些新兴市场呈现出的高速发展，就有可能会忽略其社会经历的、独一无二的复杂转型。

　　“发展”不是一个线性的、可预测的的过程，并且与大量的变化（新的机构、政策、规定与实践、技术与技能、产品/服务与偏好、行业和产品市场）息息相关。这些经济体能够兴起，正是由于它们在多个维度上进行形式多变的复杂转型，其重点不断转移，其幅度大小不一，有时候甚至完全出乎人们的意料。这种“新问题”增加了企业理解的难度，但也正是新兴市场的魅力之所在。

　　新兴市场的经济并不仅仅只是经济问题，还涉及到政治和社会因素。巴西的经济曾经历惊人的发展和成长。目前其GDP正在缩水，可问题不只局限于不合适的财务政策或过分依赖大众商品所带来的短期恶果。该国还努力摒除导致政商勾结、滋生腐 败的积习，转变政界人士和政府的作风。与此同时，巴西公民在社交媒体平台上的参与意识日益高涨，他们要求改善基础设施、环境可持续性等方面的现状。巴西的兴起注定将是一个漫长且充满阵痛的过程。

　　不久前中国还几乎没有互联网。现在其网民数量已占世界总数的22%。这种快速的变化已经极大地影响了中国人的工作习惯、社交互动和反馈的机制。在许多不同的领域形成了新的偏好和习惯，也因此催生了新的规则，一些通用的做法发生了变化，还有些传统已经消亡。

　　从远在半个地球之外的办公室里了解如今的新兴经济体并非易事，更不要谈了解其转型中所受到的影响。更何况，就连身在新兴经济体的人都不敢说自己能看清未来的走向。只有那些积极投身于构筑未来的人才能预测或者说在某种程度上隐约觉察到未来的脉络。这就好比刻舟求剑，如果你开始摸索未来，等到你能有所预测的时候，情况已经产生了新的变化。跨国公司对异国他乡的社会和体制的变迁适应起来相对缓慢，往往会错过最佳的时机。

　　本地企业的“深耕本地”策略

　　我们发现，新兴市场中的本土企业通常使用5种机制来营造“主场”优势——深入接触客户和终端用户；与本地供应商合作；促进本地人才的培养；改变监管和体制环境；广泛参与创造社会价值的活动。我们将其称之为“深耕本地”。

　　例如，Natura公司在巴西本上海体育定位公司国的化妆品市场市占率达到20.4%，击败了欧莱雅、宝洁等外来者，包括已经早已进入巴西运营近60年的雅芳。Natura率先采用各种热带雨林的植物萃取物来作为其产品的重要成分。该公司还与巴西北部贫困地区的32个本地社群——大多地处偏远——合作，帮助那里的5,000多家小型供应商培养技能，掌握生产方法。它还针对巴西物种丰富的特点，协助本地和联邦的监管机构和立法者规范本国的监管体制。此外，其企业战略鼓励加大环境保护力度，为提升公众意识、呼吁巴西深化可持续性打下了基础。Natura是世界上率先实践“三重底线”法则（编者注：指经济底线、环境底线和社会底线，意即企业必须履行最基本的经济责任、环境责任和社会责任）的企业之一，被许多巴西公司奉为楷模。Natura的创始人也发挥个人魅力，声称企业需要参与巴西的开发。Natura被巴西人视为与祖国同呼吸共命运的企业，60%的巴西家庭拥有该公司的产品，这是跨国巨头们在自家的大本营以外的地区无力做到的。

　　融入当地需要公司主动参与并致力于某个地区及其社群的建设。仅仅被动地参与本地事务还不够，机械地照搬他国的运营活动就更不要指望效果了。许多本地公司只不过把自己的“家乡”理所当然地视为开展经营和获得利润的地点。这样的企业无法与跨国巨头抗衡。但也有些公司呕心沥血，为其“家乡”勾画出了一份愿景，并努力实现。举个例子，美国通用电气就公开宣称自己致力于建设“强大的美国”。这一点并不出奇：通用电气是个全球化的美国公司，密切参与了美国的发展并长期作出贡献。Natura等其他新兴市场中的本地企业也是一样。新兴市场的“主队”积极参与了整个行业的建设，与之同呼吸共命运，因而能预测即将到来的变革。参与行业转型对这些本土企业来说费时费力，但他们背后有一股强大的动力——这里是他们的家园。除非外来竞争者的实力足以所有领域全面碾压本土竞争对手，否则注定会被这样的“主队”反超。世界或许已经全球化了，但“本乡本土”的身份是无可替代的。

　　问题在于，跨国公司是否能在总部之外的地区真正地“融入当地”，还是说只能继续保持“外来者”的身份，被人们认为是在好年景时攫取利润，并在苗头不对时拍屁股走人的捞钱公司？虽说只要本地市场追捧外来者高大上的身份，或是外来者拥有无人能比的独门技术，外来者也可称雄一时。但从长期来看，在新兴市场，只有本地化的企业才能在长跑中获胜。

　　[版权]经授权，根据2016年1月28日来自INSEAD Knowledge (//knowledge.insead.edu)的José Santos的“Why Local Companies Are Winning in Emerging Markets”一文缩写并翻译。INSEAD Knowledge于2015年登记版权。

　　José Santos是INSEAD的全球化管理实践的委任教授。