联盟何时比并购更适用

　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：中国企业近来加强了产业战略合作的步伐，例如2012年11月16日，广汽和奇瑞签订战略联盟协议，被称为“首个本土车企联盟”。对于中国企业而言，当下建立战略联盟的总体时机如何？

　　张燕：其实中国企业采用联盟战略已经很久了，虽然不一定用联盟这一概念。改革开放以来，中国很多行业都是通过建立合资企业、从外方取得技术而发展起来的，合资就是联盟的一种，汽车业是典型代表。而当下联盟的重要性日益增加，广汽和奇瑞合作的有趣之处在于，这是第一次两家国内汽车厂商组成联盟。理想的联盟伙伴，双方都有一些优势，但不完整，在资源上相互需求，相互依存。广汽和奇瑞事实上存在很多竞争上的重叠，是竞争对手的关系，而且联盟的目标并不十分明确，这些因素可能会妨碍联盟的成功。

　　谈到时机，我想会出现越来越多国内企业的联盟，有三个原因：首先经过几十年的发展，国内企业已经产生了一定优势，不再只是向外国伙伴学习的角色，本土企业之间也能产生协同互补的效应；第二，经过快速发展，很多行业都出现产能过剩，企业和体育都太多，行业内肯定会产生整合，联盟也是行业洗牌的一种方式；第三，一些重要行业的企业因为牵涉税收、就业问题，地方政府会去保护，因此很难完全遵循优胜劣汰的市场规律，这时联盟就会是一种比较折中的方法，既能起到整合的作用，又没让企业丧失独立性。此外，中国企业海外并购时会遇到东道国政府和民众的抵触，这时不妨先采用联盟形式。跨国合作的道理对跨区域经济同样适用。观察一下，在规模经济很重要、而多数企业都并未达到规模经济的许多行业，如汽车、光伏、钢铁、造船等，都可能存在通过联盟形式去进行产业整合的趋势。

　　CBR：企业在什么情境下更适合联盟？如果不联盟，替代战略会是什么？

　　张燕：联盟的替代战略可以是兼并收购。联盟和并购在不同的情境下各有优势。比如一些大企业采用优先选择战略（option strategy）, 跟很多小企业组成联盟，典型的是大型医药公司和小型生物科技公司合作，对小企业的研发成果有购买优先权。医药公司往往资本雄厚，为什么不干脆把小公司买下来呢？主要因为这类行业里，市场和技术发展是高度不确定的，很难判断哪个公司会研发出关键技术。采用优先选择战略就能拥有多种选择，更好地保持灵活性。

　　另外，是联盟还是并购，取决于你看重对方的哪类资源。若是属于资产性质的硬资源，如厂房、土地、专利，都是可以收购来的，但一些软性的技能如研发能力、管理能力，很难通过兼并获得，采用联盟方式就既能获取利益，也保持了对方独立的存在、独立的文化、对自己组织的忠诚度和认同感。

　　第三要看重协同效应，如果是上下游的单向协同，采取联盟形式就可以了，典型的是丰田和供应商的合作关系；但如果协同是双向的，协调成本会比较高，而且联盟的形式不能保证协同作用的充分发挥，这时兼并会更好些。另外还要看双方资源的重叠程度，如果资源互补，联盟会比较好；如果重复性较大，就会产生削减冗余资源的需要，但一般双方都不愿削减自己的资源。况且如果资源的重叠度高，也会令市场的重合度高，竞争成分加大，联盟也更容易失败。总之，在不同的情境下，所需资源的属性、协同效应、冗余资源的多少、竞争水平的高低，以及市场和技术不确定程度的高低，都影响企业在联盟和兼并这两个替代战略间的选择。

　　缘何联而不稳

　　CBR：联盟在各个管理领域都可能进行吗？在哪些运营环节上，联盟形式是最常见的？哪些又是最不稳固的？

　　张燕：在各个领域、各种环节上联盟都是可行的，都能举出成功的例子。在市场营销方向，一个典型的成功案例是星巴克和百事合作推出灌装咖啡饮料Frappuccino，整合了双方的优势——星巴克拥有咖啡饮料的体育和产品，而新产品是灌装的，从形式，包装和分销渠道上都有别于星巴克典型的体验型消费模式，星巴克全无必要斥重资投入昂贵的灌装和分销，这却正是百事的长项。双方投入的资源没有任何重叠，完全形成互补；虽然同为饮料厂商，但碳酸饮料和咖啡分属不同类型，并不构成直接竞争，合作的新产品很快就成功开辟了一个新市场。

　　又如研发层面上，大型制药公司如礼来、辉瑞都形成了自己的开放创新平台，吸引全社会的研发力量。在生产环节，在欧洲汽车市场，通用（GM）欧洲分部 － Opel-Vauxhall －法国标致于2012年建立联盟分享底盘，分摊成本，预计5年内每年节约10亿美元。德国奔驰逐步变成法国雷诺—日本尼桑联盟的第三伙伴，更多奔驰车型将在雷诺—尼桑的生产线上组装，预计节约几十亿欧元的成本。在进入新市场时，也可以采用联盟的方式以比较小的投入先去试试水，而不至于产生过多的沉没成本。

　　总之，创意海报设计各个环节的联盟都可能成功，关键在于目标一定要具体，明确究竟要达成什么目的，这样才能选择合适的联盟伙伴，设计合理的联盟关系、动态地管理联盟，这些是重点。

　　CBR：那么更具体来讲，影响联盟稳定性的原因主要有哪些？

　　张燕：联盟很重要，但每段联盟关系是暂时的（尽管持续时间会有不同），不能指望跟哪家公司存在某种恒久的“百年好合”联盟关系。你可以在不同阶段有不同的联盟伙伴，采用不同的联盟方式，实现各种具体目标。即便能够相合百年，也要用动态的方式来管理联盟关系。

　　联盟需要动态管理的动因有两层：首先，宏观经济、行业格局、技术发展、竞争态势等外部坏境因素变化了，当初设定联盟的战略意图和框架都已经不再适用，旧联盟就会消失，新联盟会形成。其次，就内部而言，两家企业结盟之初，一定是相互有诉求的，经过或长或短的一段时间发展，学习和成长的速度、竞争优势的提高程度不同，自身核心竞争力发展更快的那一方可能会有更好的选择，也会导致联盟的变化。因此，双方的资源对比、对联盟的依赖关系产生变化，要求双方能动态地管理联盟关系。

　　CBR：在世界范围内产生过许多具有代表性的企业联盟，你感觉中国企业的战略联盟可能具有哪些不同特点?

　　张燕：中国企业经过二三十年的快速发展，往往形成了“一切皆有可能”的心态。很多企业不去想“我是做什么的”，只要有机会，什么都做，缺少“有所为有所不为”的观念，往往副业满天飞。目前中国经济飞速发展的阶段已经过了，但企业心态并未随外部环境发生改变。其实对企业而言，放弃也很重要。在创业阶段或许不要完全界定自己能做什么，能更灵活；一旦发展到一定规模，在行业内有了一定优势，坚实的定位就会比较重要。从联盟的角度看，如果伙伴没有明确的定位，每个人都有野心，双方产生机会主义行为的动机也会越强，就会影响联盟关系的稳定。

　　CBR：“平台型”企业往往会打破对传统产业的界定，渗入其他行业，从而改变整个商业版图。这类企业的联盟对象，可以采取怎样的防御措施？

　　张燕：企业要有备选方案来对冲风险，比如联想、宏碁等PC厂商（除了戴尔）不仅用微软的操作系统，也采用其他操作系统。当谷歌购并摩托罗拉移动,开始生产手机，它和使用安卓技术的其他手机制造商的关系就从合作关系变为又合作既竞争的关系。这些企业就有动机去使用其他技术标准，降低它们对谷歌的依赖。所以联盟中一个成员的行为会引发连锁反应，改变整个生态系统中的竞合结构，经过一番波动之后达到另一个均衡。

　　开放的心态，动态的管理

　　CBR：面对一个超级强大的对手时，弱小者可否通过联盟与之抗衡？对于弱小者来说，成功的关键是什么？

　　张燕：就我的观察，弱小的企业要联合起来和强大对手抗衡是很难的。因为弱小者之间很难具备联盟结构中最重要的互补优势。联盟虽然很灵活，但内部成员之间是平等关系，需要很高的协同成本，决策也比较缓慢。若与大企业结盟，弱小企业往往会顾虑自己被剥削，大企业会攫取更多价值；若与位置相当的企业合作又往往好处有限，这就是许多小企业的窘境。本身就缺少筹码的小企业没有最优方案，只能在两个次优方案中选择。有关研究显示，小企业还是倾向于和大企业合作，好处在于，除了得到明显的财力和组织资源支持之外，也能提高自身的社会认知。大企业在行业内的地位还能起到背书的作用，帮助小企业从默默无闻的状态中脱颖而出。同时，从创新的可获利性角度来看，小企业要成功，不光产品要强，还要依靠配套资源，比如强大的分销系统、制造功能，否则很难把一项创新转化为商业上的成功，这方面大企业的优势更明显。

　　在不对称的关系中，小企业要更好地保护自己，不能做一锤子买卖。如果只有一项拳头产品或技术，联盟中的大企业学小企业要容易得多，如果被逐渐学去，小企业就没有了存在的必要。因此，这就要求小企业在资源配置中，不要穷尽所有只做一个项目，要有一些替代措施；或原来的做好了卖掉再去做新的，连续不断推出新产品。皮克斯和迪斯尼的合作持久，就在于皮克斯让迪斯尼对它形成了持续依赖，最后不惜成本把它买过来。对小企业来说，技术和产品开发的连续性非常关键。

　　CBR：联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系，对于这样的内部竞合，如何处理？

　　张燕：从根本上要看竞争和合作的可能性分别有多大。竞争的成分越大，联盟越可能失败，因为产生机会主义行为的动机也会越强。成功的联盟通常分成几步：一开始就要有非常明确、现实的战略目标，不可能在一个联盟关系中什么都要。企业要想清楚“我是谁，在什么市场，市场的格局是怎样的”，再基于自身战略目标制定在联盟中想达成的目标。这未必能在单个联盟中达到，需要一个联盟组合，把目标分为几块，在组合中分别确定和哪家企业去合作。选好伙伴之后，再进一步去看对方在这段联盟关系中想达到什么目标，它的诉求和私心会在哪里，可能会采取哪些机会主义的措施，探究彼此在哪些方向是契合的。整个过程里，制定战略目标和选择联盟伙伴是最主要的，否则别的都谈不上。 有了目标、选好伙伴之后，就要依靠良好的契约来界定各自的贡献、责任和获利形式。契约并非万能，但可以给合作提供一个坚实的基础。接下来就可以开展以契约为基础的管理以及关系型管理，建立合适的组织框架、流程，配备人员，在结构和程序上动态管理。其中包括随着内外环境的变化对契约修改补充、也包括股权结构的调整，甚至结束现有联盟，形成新的联盟关系。

　　CBR：在这方面，你认为处理得最好的例子是什么？

　　张燕：施乐和富士施乐。它们从20世纪60年代末就开始结盟，当初设定的合约不可能经过几十年仍然适用，但双方的合作持续至今。我认为其中最值得学习的是双方都保持开放的心态，用动态的方法去管理，尽管市场和竞争环境、双方力量对比都发生了不少变化，它们还能不断地自我修正、适应变化。

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