科尔尼咨询公司（A.T. Kearney）的一项研究中有这样一个问题：“贵公司增长潜能的开发程度如何？”结果真是令人大跌眼镜：超过50%的经理人认为自己的公司仅仅实现了一半的增长能力。但是，无论身处何种行业，经理人们都会找出百般借口，解释为什么自己的公司没有实现增长目标。

　　尽管大多数CEO都承认公司并没有充分发挥潜能，为股东带来长期增长，但是只有极少数CEO懂得如何发掘这种潜能，以及从哪入手。事实上，增长的机遇无处不在：在公司的每一个办公室、部门、职能和业务单元，贯穿价值链的每一个环节。在最佳状态下，整个公司都化身为一个增长引擎，其中的各个职能和部门通过各种方式实现增长。

　　那么秘诀究竟何在呢？事实上，根本就没有什么秘诀。那些成功带领企业实现了高速增长的CEO们并没有什么独家秘籍。他们无非是懂得一点：如何扎扎实实地为公司的各个部门制定出长期增长战略，然后严格付诸实施。好消息是，所有的公司——无论处于何种行业或是经济周期的哪个阶段——都可能实现高速增长。

　　正如汽车的引擎一般有四个冲程（进气、压缩、燃爆和排气）一样，

企业要实现强劲有力的增长，必须从四个方面来挖掘自身潜能：运营、组织、战略和扩展。遵循这一四“冲程”的增长模式，公司业绩将不断冲击新高。这四个步骤包括：全面整顿运营，提高效率；建立成功所需的组织结构；明确战略，发挥其拉动增长的杠杆作用；扩展业务范围，提升能力。之所以按这样的顺序来排列这四步，是为了以尽可能快捷简便的方式，产生最大的商业效益，同时规避各种各样的风险。

　　运营：全面整顿，提高效率

　　在寻求增长的漫漫长路上，第一步就是要对公司运营来一个彻底整顿。就像我们在家里定期做的大扫除一样，我们永远都没法把每个角落都彻底打扫干净。实际上，也很难有一家公司能够实现100%的运营效率。这项工作的难处在于：工程庞大。好消息则是：你总能发现可以改进的地方，即便增长的机会常常都来自那些看来不起眼的领域（参见副栏：《固瑞克：打造简单而牢靠的增长引擎》）。整顿运营的主要目的很简单——将公司成本保持在低位，并确保公司在产品和服务质量上领先。这些都是实现增长最起码的先决条件。

　　忽略业务运营中的增长潜能，到头来受损失的是公司自己。要知道，在公司未来的增长潜能中，超过60%都来自运营改进。而且，在四步走战略中，这一步也是最容易落实到位的。

　　关于运营改进，企业主要应该关注以下领域。

　　采购和供应商管理。在工业公司的成本中，商品和服务采购占了20%至60%。对零售商和批发商而言，这个比例则上升到了80%至90%。如果公司优化其采购程序，将会削减6%至13%的成本。这听上去可能没什么了不起，但却为公司带来了实实在在的利润。

　　产品和服务质量。1990年代，摩托罗拉、联信（Allied Signal）、通用电气等公司都成功地运用了一系列工具来改进自身产品与服务的质量，比如六西格玛以及全面质量管理。但是各个公司仍然在不断努力，以期能够始终如一地推出高质量的产品和服务。

　　新产品开发。任何一家公司的未来都在于不断创新。毕竟，今天的畅销产品明天就有可能成为“昨日黄花”。宝丽莱（Polaroid）就是前车之鉴。曾几何时，宝丽莱一度是照相业的业界翘楚。然而，由于未能及时把握技术进步和顾客需求的变化，公司在2001年黯然宣告破产。另一方面，那些注重创新的公司——从3M到梅赛德斯-奔驰——深知增长的基石在于不断创造明天的产品和服务。

　　准时交货。世人皆知，时间就是金钱。但是在科尔尼研究的公司中，超过三分之一都曾有过交货不准时的问题。完善交货程序不仅能够防止不必要的浪费，而且还能帮助企业取得明显改进，是一种相对简单，风险也较低的方法。

　　优质的客户服务。增长的另一基石在于吸引并保留住客户。在这一领域，只须更多关注细节便会带来丰厚的回报。在科尔尼调研的欧洲公司中，有三分之一在服务方面存在差距。忠诚的顾客对企业来说是一笔宝贵的财富，而出色的企业则能够充分利用这一点为公司谋利。

　　销售效率。公司的销售队伍是连接产品和顾客的主要环节。公司若希望不断有好生意上门，关键是要拥有高质量的销售人员和有效的销售程序。然而，在这一环节，发现弊端难，纠正弊端亦难。其实，通过重新审查和修改关键的销售战略，例如调整销售人员的薪酬结构，或者定位新的目标客户等，许多公司都可以提高销售业绩。

　　定价策略及执行。市场决定价格的日子一去不复返了，吉列公司（Gillette）就是一个很好的例子。吉列是全球著名的生产剃须刀和刀片的企业。它以价格优惠、技术先进的剃须刀吸引顾客，而与此同时，吉列的刀片价格更高，利润也更为丰厚，以此弥补了公司在剃须刀业务上的损失。各个公司其实都拥有相当的能力和灵活性来确定自身产品新的价格结构，最后他们都将看到公司的利润随之上升。重要的是，新的定价模式正在替代传统的成本削减战略。

　　组织：打破瓶颈，重塑结构

　　运营方面的基础打好了，下一步就是要建立一个坚实、高效的组织结构。公司增长潜能中的25%都来自对这一领域的改进，但是这步实施起来则更为困难。然而，只须打破组织中存在的瓶颈，公司就能获得巨大增长。

 　　但是，即便亦步亦趋地模仿行业领袖，也不能使你同样成为业内翘楚。公司与公司就像人的指纹一样彼此各异。尽管如此，它们之间还是有不少相似之处。根据一系列最佳实践，各个公司可以为自己量身定做增长战略。以下便是这些最佳实践。

　　消除摩擦。一旦存在于部门甚或领导者之间的摩擦没能被及时发现并解决，就会阻碍公司的发展。然而，在创建最佳组织结构时，经理人不仅要努力发现并消除现有的摩擦点或瓶颈，还要建立一个促使公司发挥潜能，走向成功的结构。换言之，要做的不仅仅是解决现有的问题，而是要建立一个促进增长的平台。

　　打破组织结构界限。矩阵型组织结构、彼此独立的职能部门、全球业务单元--这些有关组织结构的概念在近几十年来都曾风靡一时。这些理论各有所长，但是高层管理团队必须明白它们会以意想不到的方式影响企业的增长。任何了解“组织孤岛现象”的人都会告诉你，这绝非实现增长的最佳途径。如果能够制定出辅助的程序，打破严格的组织结构界限，有助于那些最有才华的员工一展身手。

　　改进决策程序。是否拥有明确有效的决策程序，尤其是在市场变化莫测的情况下，其结果可谓是天壤之别--或者是井然有序，利润丰厚；或者是混乱不堪，损失惨重。在一个潜在风险和不利因素不断攀升的商业环境中，高层管理人员自然而然地倾向于牢牢把握决策权。但是包括汇丰银行（HSBC）和高盛（Goldman Sachs）在内的公司则证明这种做法是错误的。通过赋予员工决策权，这些公上海体育策划公司司的高层能够迅速轻松地做出重要决定。

　　协调薪酬与增长。近年来，许多公司都调整了各自的薪酬体系，将薪酬和一些参数挂钩，比如经济增加值、股本回报率等。现在想来，这些方法只在中短期奏效。其后果是，企业不断关注利润和削减成本，增长的前景则一片渺茫。我们从中汲取到了一个重要教训：一定要建立一个平衡的薪酬体系。

　　战略：利用杠杆，拉动增长

　　提起战略对于增长的作用，经理人们想到的往往是战略能够带来重大突破，使整个行业改头换面，使销售业绩实现高达百分之几十的增长。然而科尔尼的调查则指出了另一条思路。科尔尼认为，实际上，大多数公司都已经处在正确的整体战略发展轨道上。

　　对于大多数公司而言，他们还须要加倍努力落实现有战略，进一步做大做强。而对有些公司来说，充分利用现有的战略便可能带来突破性的成果。譬如丰田汽车公司，按市值来算，丰田在全球的汽车行业里名列前茅。公司的战略绝无浮华不实之处。能够达到今天的领军地位，丰田靠的不是大规模的收购或战略方向的大转变，而是稳扎稳打的地域扩张，是生产出消费者喜爱的价廉物美的汽车。

　　那么，究竟什么样的战略才适合你的公司呢？最好的答案来源于最好的问题。

　　你究竟身处何种行业？许多公司在运营业务时，一味关注的只是自己的直接竞争对手，却常常忽视了根本的行业特性。再以汽车业为例，你是选择从事汽车生产还是汽车保险呢？前者是个资本集中的周期性行业，利润率也低。从事后者，如果能够获得最好的客户，就能安享源源不断的丰厚利润。如果企业能够纵观整个行业的价值链，就能明确增长的机遇究竟何在，以及如何利用这些机遇。

　　你的客户增长战略是什么？在客户身上花点时间，更好地了解他们的需求，了解他们是如何使用各种产品和服务的。这会使你获得大量有关增长机会的宝贵信息。在任何一家公司的增长战略中，客户永远是中心。

　　什么样的经销渠道最能促进增长？公司所拥有的经销渠道往往比自己意识到的要多。事实上，你总能找到新方法更好地和经销商合作。

　　你选择在哪些国家开展业务竞争？选择合适的国家开展业务，这是一个重要的战略决策。你须要考虑的重要因素包括：公司可用于扩张的资本有多少；何时必须要取得成效；在国际市场扩张方面，公司过去的经验以及成就如何。许多知名的公司都会刻意强调或避免进入一些国家。比如，尽管汇丰银行是世界上最大的银行之一，它在美国市场的业务却非常少。据汇丰自己透露，这主要是因为在美国市场的并购价格过于高昂，公司可以用更少的资本在其他市场找到更好的增长机会。

　　什么样的产品组合是最佳的？重塑产品或服务组合，这听起来更像是战术上的提高，而不是战略上的改进。但是根据科尔尼的经验，在决定究竟提供和推广何种产品和服务方面，公司须要从战略角度来考虑。一些单一产品公司，比如可口可乐（Coca-Cola）和箭牌口香糖（Wrigley's），在管理产品组合方面就相当成功。你可以怎样调整公司的产品组合，使之更好地满足顾客的需求？你的产品是否会相互争夺关键资源？在开发和推出新品方面，你做得如何？这些都是有关产品组合的战略性问题，回答好这些问题可以推动公司的增长。

　　是否应该进行并购？关于并购的坏消息并不少见--比如有些并购没能为股东创造价值，再比如太多的公司过于依赖并购来促进增长。尽管有诸多的负|面|报|道，并购对于增长而言还是非常重要的，特别是当公司所处的行业正在进行快速整合时，尤其如此。

　　扩展：大胆创新，提升能力

　　增长模式的前三个阶段相对独立。而且，即便实施起来没那么容易，至少也比较形象化。第四个阶段，也就是扩展增长阶段，则要更多地依靠创造性和大胆革新。扩展有可能带来突破性的增长，改变你的企业。但是，它并不能确保你一定成功，所以你也要做好失败的准备。

　　举目全球，只有寥寥无几的公司能够同时从多个维度扩展自身的业务和能力，以充分利用过剩的资源实现增长。这些公司也因此而成为行业领袖。雀巢公司（Nestlé）便是其中的一个典范。但是，如果你的增长战略的基础是稳健的运营、牢靠的组织结构、战略性的增长计划，你势必会在公司内部发现许多扩张增长的机会。

　　你不妨审视一下公司的产品和服务，看是否还有机会扩大客户群，提高客户服务水准，增加产品和服务的便利性和个性化程度。或者，你可以扩展公司的价值链、商业模式、地域范围、合作关系以及风险分担机制，以此来促进增长。再或者，你可以通过经销渠道战略或体育战略来扩展公司产品的市场进入方式。你可以采用新技术来扩张整个公司。你也可以同时向不同的方向进行扩展，确定最佳增长理念组合，促使公司业绩再创新高。

　　今天，顶级的公司会同时从多个维度扩展增长。许多出色的公司已经开始朝着那些有趣并且创新的方向来发展了。这些公司所走过的道路既明确清晰，又顺理成章：它们必须运用自身的多种资产，包括顾客、体育、关于产品的专门知识、渠道定位、知识管理、外部网络和价值链等，来完成最终的战略扩展。

　　原文经许可摘自Graeme K. Deans和Fritz Kroeger发表在Executive Agenda 2004年第一季第一期第七卷上的Growing to New Heights一文。科尔尼咨询公司2004年登记版权。胡炯译。

　　Graeme K.Deans是科尔尼咨询公司的副总裁，负责公司的全球战略业务。他还是科尔尼加拿大公司的董事长，也是商业和营销战略、组织设计和效率，以及企业重组方面的专家。他是Stretch! How Great Companies Grow in Good Times and Bad和Winning the Merger Endgame的合著者。

　　Fritz Kroeger是科尔尼公司柏林分公司副总裁。他是有关重组、增长战略和并购整合等方面九本著作的合著者，包括The Value Growers、Winning the Merger Endgame和Stretch! How Great Companies Grow in Good Times and Bad。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。