2012年的冬天特别寒冷，作为防寒服的王者，波司登显然是其中的受益者。不过对此波司登集团CFO麦润权强调，“天气因素对我们确实有所帮助，但是作为现代企业不可能‘靠天吃饭’，我们已经完全可以控制由于天气因素带来的经营风险。”实际上，早在几年之前，波司登就确立了四季化的产品转型战略，以多体育、专业化、国际化推动从羽绒服到男装、女装等非季节性产品的横向延伸，成为“全天候”的服装厂商。

　　波司登集团于1976年创立于江苏省常熟市，目前是全国最大、生产设备最为先进的体育羽绒服生产商，并于2007年在香港证券交易所上市。集团旗下羽绒服体育包括“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“冰飞”、“上羽”，非羽绒服体育主要有“波司登男装”、“JESSIE女装”、“MOGAO休闲装”、“RICCI女装”等。截至2012年底，波司登集团在全国的零售终端超过1.3万个。并在2012年伦敦奥运会开幕前一天，在伦敦繁华的牛津街附近开设了第一家海外旗舰店。

　　伴随ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等国际体育，“快时尚”的商业模式也给中国服装带来了不一样的视野和竞争深度。与此同时随着四季化战略的实施，波司登服装体育数量快速增加，产业链范围更广，企业管理规模快速扩大，原来集中运作的多体育管理模式。在内外交织的压力下，波司登已经开始以网络信息技术和电子商务平台改造提升传统产业，打造 反应快速、执行有力的企业综合供应链。

　　如今麦润权骄傲的表示，波司登羽绒服从接到市场订单到生产再将产品运送到终端门店，全过程不超过三周。如此庞大的门店数量，如此高效的运营管理，面对《首席财务官》杂志的采访，麦润权首次娓娓道来其中的奥秘。

　　全面系统化的王道

　　目前波司登集团在全国有100多家销售公司和1.3万多个零售网点，其中直营店占比25％左右，加盟商75％左右。于2008年走马上任波司登集团CFO的麦润权表示，“一直以来，波司登都非常重视门店终端的管理，终端信息的滞后，会对整个集团的财务管理带来很大的困扰。”

　　波司登从集团总部到体育公司，自2008年开始就在推进集团财务信息系统，现在麦润权的一个重要工作就是对整个集团信息化建设进行重新的梳理。他坦言，“我们碰到过许多困难，以前集团的羽绒服体育、男装体育、女装体育以及休闲装体育的财务信息化都是分步推进的，集团下各公司都有自己的财务信息化系统，由于核算制度、标准不一致，上报报表数据无法满足集团层面汇总分析的需要，并且传统的成本核算和管理方法难以真实反映企业的实际成本构成情况，难以对成本进行有效分析和控制。”

　　信息化建设是一项复杂的系统工程，集团旗下单位众多，公司的产业链较长，集团成员企业信息化应用水平参差不齐，既要解决目前已遇到的各种挑战，又要满足企业长远发展的战略需求，同时还要兼顾各分子公司个性化需求，麦润权感慨这一过程并不轻松。在打造集团财务信息化体系的过程中，麦润权以“全面提升财务核算、预算管理、成本管理、资金管理、决策支持”为目的，从“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”的思路出发，建立项目管理制度，将“项目管理”的思想引入到系统实施之中，将整个系统实施过程项目化、管理流程具体化，从而为系统顺利实施提供强有力的保障。同时在系统实施过程中引入了考核奖励机制，充分调动了各项目公司、各部门的积极性和主动性，持续提升财务信息化建设和应用水平。

　　最终集团通过制定科学的、统一的基础数据编码规则，消除了企业应用“信息孤岛”，提高了数据的准确性，实现了应用的全面集成。麦润权带领财务部对会计核算科目名称及核算内容进行了统一，同时采取集团控制末级科目的方式，依据公司的管理级次，逐级分配科目，允许下级单位在上级分配的科目基础上，添加个性化的设置，既满足了集团管理要求，同时也兼顾了下级单位的个性化需求。与此同时，集团着力于培养既懂业务又懂财务及信息技术的复合型员工整理需求，使财务系统迅速地、有效地运用到企业的管理上。

　　财务系统创新

　　为了能够将信息化的改造落实到位，波司登制定了切实可行的行动计划，分批次分阶段推进系统的实施。麦润权表示，“集团旗下单位众多，为提高实施效果，我们在整体规划的基础上，编制批次计划，分期实施，并明确交付成果。”

　　在财务系统管理方面，波司登集团有很多自己的创新，麦润权对此一一进行了介绍，“财务、业务一体化保证了数据的一致性，供应链系统、分销系统和核算系统的对接，保证每一笔凭证都能在系统中找到相应业务单据的支撑，提高了财务信息的真实性和准确性。比如供应链系统，大宗物资采购的及时入库、出库，既确保了通过财务会计平台自动生成总账凭证的准确，又保证了订单的及时生产、缩短了从接受订单到货品生产入库的时间；在分销系统中，各体育每一件货品在生产过程中、总部仓库、分子公司仓库、客户以及终端网点的入库、发出、销售都有准确的记录，保证财务核算数据的准确，据此提供的销售、库存分析对业务决策提供了较好的支撑。”

　　对于资金和预算管理方面，波司登也根据自己的行业特点进行着不断创新：集团资金管理系统，采用收支两条线的模式，将成员企业闲置资金予以归集，增加了公司的理财收益，降低了资金使用成本。而集团预算管理系统，严格执行预算，将费用的支出控制在预算之内；严格的费用预算审批制度，避免了预算的随意调整；项目一旦立项，预算数据便对该项目的费用报销实时跟踪，对超额费用在单据报销时，予以预警控制。

　　打造“终端王”

　　波司登集团的信息化建设成果反映到每一个销售终端，就打造起一个严密高效的网络，麦润权分享道，“现在我们可以通过系统随时查看在任意一家店的销售情况，包括衣服的颜色和型号都能详细地查到，我们每一件衣服都有全程的追踪，衣服是在公司仓库、还是在零售商仓库、还是在卖场、或者已经卖掉，我们的系统随时都可以查询到。”而这对财务来说，卖出多少衣服应收多少现金，都是可以随时对账，避免了很多信息流失带来的风险。

　　一般的服装体育，冬装通常在8月份之前就要生产好入库待销，后期的翻单补货量会较少，而波司登羽绒服则可以做到先“小批量期货订单”市场试销，再根据消费者需求、市场变化进行“大批量现货订单”，因此波司登羽绒服的生产主要在9?12月份入库，这种“小批量期货+大批量现货”的方式最大化满足了市场消费者的需求，同时最大化提高了资金周转效率。麦润权表示，“波司登从采购生产到发货再到终端卖场的时间只需要三周，可以说是目前国内服装体育中供应链周转最快的，正因为我们的反应速度快，所以才敢把生产入库时间推迟到10?12月份，也正是因为这种快速反应，才使得我们的资金流动更快，库存比率降低。”

　　2012~2013年度对于波司登来说是个好年份，全国范围内的大面积严寒，使得羽绒服的需求量天然地有所增加，然而麦润权却不这么认为，“天气对我们这一行的影响的确很大，但是如果不幸遇到暖冬呢？羽绒服企业又该怎么办？一个现代化企业，当然不能‘靠天吃饭’，气候风险是羽绒服等季节性产品要面对的一个重要风险，一定要把它控制在可控范围之内。波司登在全国有1万家店，分别分布在一、二、三、四线等不同市场，消费者的需求差异非常大，而波司登作为中国服装行业唯一的世界名牌，即使‘暖冬’也不能不计成本地打折抛售，那会对体育的形象造成影响。”因此麦润权强调，依靠快速的供应链系统，根据消费者的需求来安排生产计划才是降低库存风险的最佳方法。

　　正如麦润权所说，一个现代化具备风险管理能力的企业，必须有在任何情况下均能保证企业平稳发展的能力。麦润权对此作了进一步的解释，“并不是严寒造就我们的销量增长，主要是我们内部的管理到位才能有这样的业绩，以前波司登集团将旗下的多个体育放在一起来运作，也就是说在我们的专卖店里可以看到旗下不同的体育。从2012年开始，我们对门店做了调整，成为专店专卖的模式。波司登、雪中飞等体育现在都是专店专卖，更精准的定位和整体体育个性的凸显，使得每个体育都更加生动富有个性，针对性强，销量也有了显着的提高。”

　　目前中国服装业拥有全世界最完整的、具有国际竞争力的全产业链，可以预见中国服装业未来将大有可为，麦润权也自信的表示，波司登将一如既往地坚持以价值为核心的体育建设不断进行创新，实现中国自主服装体育的跨越式发展和弯道式超越。