老大哥也会遇到新问题，即使是曾经看似地位稳固的携程。

　　领先者遭遇困境并不鲜见。当面对行业变局和新玩家出其不意的冲击，他们往往暴露出强大背后的脆弱：成本高昂、保守心态、创新不足，种种因素掺杂在一起，混合成为致命的毒素。最新的故事是携程，这家长期以来中国在线旅行代理（OTA）市场的绩优生，现在陷入了艺龙、去哪儿和各种新兴移动互联网应用的纠缠之中，它能否摆脱领先者困境，正成为大众关注的话题。

　　至少其当下交出的整体答卷并不令投资者满意—携程2011年第4季度财报显示，该公司总营收同比增长18%，低于去年同期的39%；净利率为27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，携程的股价从50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整体走势。

　　表面看来，携程人力成本的上升，和行业激烈的价格战成为其业绩下滑的主因。一方面，携程为了应对挑战者的竞争，开始采取返现优惠营销以维持市场份额；另一方面，随着旅行电子商务行业大热，新企业不断入局，携程也需要调整薪酬体系避免人才流失。

　　但携程潜在的危险并不仅仅于此。旅游消费市场新的游戏规则正在逐渐成形：过去支撑携程高利润的代理模式已经受到挑战，而在代表未来的休闲旅游中，携程尚未形成独特的竞争力，并面临激烈竞争。虽然携程的旅游度假业务在2011年获得了41%的高增长，其在整体营收中的占比还只有14%，仍然较小。

　　高速发展十年的携程需要寻找一种新的可能，CEO范敏在去年提出从代理商向“一站式旅游出行服务提供商”的战略转型，希望通过四大支柱产业的全面发展，尤其是旅游度假业务的高速成长，建立不同于以往的竞争优势。

　　它能迈过这个槛吗？

　　价格战

　　自从打下酒店预订、机票预订行业的大片江山以后，携程一直是游戏规则的主导者。

　　“酒店对携程是又爱又恨。”一位业内人士这样描述酒店和携程的关系。爱的是携程能够带来稳定而大量的订单，也有优质的服务能力。恨的是携程对酒店的控制过强，佣金也高。比如，环球企业家获得的某酒店（甲方）与携程（乙方）签订的合同中第一条就写道：“甲方承诺保持严格的价格体系，不得有任何形式的 ‘倒挂’行为，倒挂是指在相同时间段，甲方给乙方的同一房型的销售价格（包括服务费和早餐等因素）高于甲方前台执行价格（包括酒店网站、国内外各渠道网上销售价格和非公司协议客户价）。”

　　一旦发生价格倒挂，差额部分需要由酒店承诺退一赔一。同时，酒店若因为促销或季节变化等需要调整房价，都须提前通知携程。依靠这种价格体系，携程在面对消费者时能够保持低价优势，在获得更多消费者后又能进一步加强其对酒店供应链的控制能力。由此获得的佣金则是携程高利润的重要来源。以某家连锁便捷型酒店为例，携程收取房价20%以上的佣金。

　　携程的强势还来自其强大的分销能力。其创业初期就以酒店预订业务起家：通过推销会员卡发展大量用户，建设呼叫中心以提供便捷、标准的服务，以用户和订单数量吸引原本分散的酒店加入统一的供应链体系，并以收购分销商、旅行社等方式快速拓展供应链。会员制、服务、酒店供应链，三者互相激发，起到乘数效应，携程如同滚雪球般地打下大片江山，最终既获得了大量用户，又牢牢控制了供应链。

　　然而这种局面正在发生微妙的变化，携程的低价体系频频遭遇侧面袭击。

　　其主要竞争对手艺龙在2009年开始推出“返现”优惠活动，消费者购买某项服务后，可获得艺龙的现金优惠券，在下次购买中抵用。这不会让酒店违反携程的协议，但消费者却能获得价格优惠，并被“粘住”。

　　除此之外，2011年层出不穷的新模式—团购、Last Minute（每晚低价销售酒店当天剩余的房间，“今夜酒店特价”手机应用、去哪儿的“夜销”等均瞄准该市场）、模糊预订（由消费者出价，若高于酒店隐藏预设的最低价格就可成交，艺龙的“酒店杀价”、去哪儿的“越狱”等均为相关产品），都在拐着弯地突破以往的酒店预订模式和价格体系。

　　与此同时，平台式的去哪儿、淘宝旅行、酷迅等，由于价格透明、信息公开，也对携程模式发出了挑战。而不管是什么模式，价格都是重要的切入点，吸引着大批用户做出新尝试。

　　侧面袭击已经初步显现出了效果。面对竞争者的低价策略以及充分利用互联网、移动互联网的渗透方式，携程去年的酒店预订业务增速明显放缓。这和艺龙形成了明显的对比，从去年第4季度财报来看，艺龙的酒店预订营收增长了39%，而携程对应的数字只有11%。

　　面对各种价格战和新模式，携程曾试图用维护价格体系的方式干预酒店，譬如将参与新模式的酒店下架等，但面对市场和舆论的双重压力，这种方式并不持久。被动的携程处在两难境地：如果不加入价格战，酒店预订业务的增速难以保持，市场份额将被抢夺；如果加入战局，则利润率必将下滑，且价格体系的维系将越来越难。对于处在资本市场严密观察下的携程，两者都不好受。

　　为了确保价格优势，巩固市场份额，携程选择了进行防御性反击。去年10月，携程也推出了与艺龙相似的“返现优惠”营销活动，年底则推出模糊预订模式的“惠选酒店”和特价模式的“全日酒店特价”。携程CFO孙洁预计，2012年第1季度，携程的酒店预订营收增速将会回复到20%至25%的水平。

　　凭借供应链实力，精细管理能力，加上适时的防御反击，携程的地位确实难以在短期内被竞争对手撼动。“今夜酒店特价”联合创始人任鑫向《环球企业家》指出，他们希望能够借移动互联网爆发之机，成为酒店预订业的“奥特莱斯”，即以低价处理酒店难以卖出去的“存货”，吸引那些价格敏感用户，但是这仍然是一个细分市场，只能作为主流渠道的补充。

　　但显而易见，酒店预订行业的水已经被不同的势力搅浑，携程长期稳定的价格体系已打开缺口，过去高利润率的盈利模式难以持续。其一家独大的格局能持续多久仍是未知数。

　　围城

　　携程曾经是行业创新和改革者，以工业化的标准服务模式，取代了线下众多分散的小作坊式的代理商，为当时的市场提供了更便捷、高效、低价的新服务。十年过去后，一家独大、业务全面的携程似乎步入中年，成了各种采用互联网思路的竞争者的共同目标。

　　如果将旅行市场比作合纵连横的战场，携程多少显得有些孤独。与艺龙、汇通天下等OTA分销商有着直接的竞争关系；合作的酒店纷纷自建直销体系或尝试新的分销模式，试图减少携程的控制，并不时爆出对携程“垄断”的抱怨；而旅游搜索引擎“去哪儿”与携程的争战更是不断。

　　相比携程全面出击的“一站式”策略，艺龙的CEO崔广福则希望把“订酒店”的专业定位深深烙入人们脑中。曾经在宝洁工作超过12年的他，深谙体育认知的威力。而“订酒店，用艺龙”的口号背后则是艺龙对新战略的坚持。

　　艺龙曾经也和携程一样，涉足多种业务的OTA，并以电话订单为主，只是规模和利润率都要小得多，市场地位和发展速度远不如携程。如果艺龙用携程的方式正面追赶携程，超越难度很大。经过调整以后，艺龙选择了小而专的战略，以“网络酒店预订”作为武器，重新切入市场。这一策略踏准了市场变化的节点，目前酒店预订营收已占艺龙总营收的72%。

　　艺龙之所以聚焦酒店预订，是因为在酒店行业，全国总共约有30多万家各种定位的酒店，供应商越多、越分散，具有渠道优势的分销商的作用也越重要，机会也越大。而艺龙认为，自动化、消费者自主的网上预订模式将逐渐替代电话预订成为新的主流，艺龙需要踩住这个趋势性的节点，站到风口上。与腾讯的合作，令其获得大量用户资源。其对无线业务的重视，也是出于相同的逻辑。“酒店就像在线旅行行业里的中原，得了中原就得天下；而网上预订，就相当于洛阳，谁取了洛阳，谁就取了中原。艺龙想要直奔洛阳。”崔广福对环球企业家说。

　　确定战略以后，艺龙把原先机场、火车站派发卡片的线下营销全部砍掉，也不再将资金投入到呼叫中心的建设，而是把资源集中放到搜索引擎营销和线上广告，希望在线获得客户、在线服务客户、在线留住客户。在2011年，艺龙的酒店预订已经达到了63%，接近于目前美国市场70%的平均水平。

　　与携程的高佣金模式不同，艺龙走的是薄利多销路线，降低佣金比率，尽可能签约更多的酒店，期望构建成大市场，而吸引到大客流，并通过大客流带动市场内每个酒店的销售额。因此即使体量比携程小好几倍，艺龙在国内覆盖的合作酒店已经超过携程。再配合返现优惠、团购、模糊预订等多种价格战术打法，迅速吸引并粘住大量价格敏感的个人消费者。

　　和艺龙的直接竞争关系不同，携程与去哪儿的关系在合作与竞争中拉锯。

　　表面看来，携程和去哪儿走的是不同的经营模式，并没有直接冲突。携程是线上线下结合，注重服务，直接收取佣金的OTA模式。去哪儿是典型的互联网公司，作为旅游搜索引擎，靠用户点击来赚取商户（酒店、航空公司、OTA等）的广告费。去哪儿是携程的一个广告展示渠道，而携程是去哪儿的一个大供应商。

　　然而，两者的竞争关系，在于他们对市场格局的期望有着本质区别。

　　对于去哪儿来说，搜索引擎的价值，与商户的数量和价格竞争力成正比。如果市场被高度集中在行业老大手中，只有一个最佳答案，搜索引擎就没有价值，如果答案越多，搜索引擎的收集、筛选、匹配功能才会凸现其意义。因此去哪儿力图把市场推向多元化，希望OTA模式与直营模式更为平衡。而对携程来说，保持集中是至关重要的，如果旅游搜索引擎成为主流的网络入口，不但会分流用户群体，其比价功能更会激化竞争，令供应链的掌控和高利润模式更难以持续。

　　去哪儿的副总裁戴政透露，今年去哪儿主要将在酒店和无线业务上发力。中国总共约有30万家酒店，目前可以在去哪儿上搜索到的是15万家，去哪儿会在酒店的覆盖量上争取新的突破。同时，也会继续推进“酒店直通车营销中国行”的活动，对于那些没有网站的酒店，去哪儿提供了页面、收益管理等一整套的体系，酒店可以借助去哪儿，进入网络预订市场，加强直营能力。

　　下一个金矿

　　酒店预订价格战之所以在去年爆发，除了众多竞争者的推动以外，还有一个重要原因是消费市场的逐渐转型—休闲旅游的消费者越来越多，他们大多比商务旅行的消费者更对价格敏感，倾向于通过各种方式挑选最实惠的出游搭配。这要求企业能根据市场需求快速调整，进一步拓宽产品线，并提供有竞争力的价格。

　　一直以来，商务旅行占据中国旅行市场的大部分。根据enTravel的数据，目前中国70%的旅行是出于商务目的，只有30%是休闲旅游。而在美国，这两个数字恰好反过来。

　　德意志银行的分析报告认为，休闲旅游将是中国旅行市场的下一个“潜在金矿”。在未来5年，休闲旅游的增速将是商务旅行增速的2.4倍。预计到2016年，商务旅行的占比降到55%，而休闲旅游的占比升至45%。

　　擅长商旅业务的携程也早就意识到休闲旅游市场的重要性。从其投资布局来看（详见图表），并购旅行社、推出独立的第三方点评网站、投资中低端酒店预订网站、在旅游资源丰富的成都建立新的区域总部，无疑都冲着休闲旅游而去。

　　而携程提出的“一站式旅游出行服务提供商”，指的是携程不仅提供酒店和机票的预订，还提供旅游度假、租车、游轮、签证、旅游资讯，以及美食订餐，涵盖“吃住行游”的综合服务。另外，携程强调其“服务”不是简单的去分销，而是包括售前、售中、售后的服务。

　　在度假旅游业务运营上，携程坚持的是自主研发和网络直销的业务模式，目前覆盖了国内60多个城市，海内外300余个目的地的服务网络，还在重要目的地建立自己的旅游服务体系，重点开发“当地游”业务和地面服务（如租车、门票、导游等），为团队和自由行散客都提供优质的地面产品和接待服务。携程正在构建线上线下结合的综合性旅游服务集团。

　　旅游度假由于产品的非标准化程度高，仍处在发展的初级阶段。除了携程，国旅总社、中青旅的遨游网等大型传统旅行社，以及途牛、悠哉等休闲度假类网站也正在加快产品研发和扩张的步伐。而中小规模的传统旅行社则通过淘宝旅行等直销平台拓展电子商务业务。

　　显而易见，携程对休闲旅游的战略沿袭了一贯的思路，即通过收购、整合的方式，成为渠道的强力掌控者，并注重服务的提供。

　　不过，今天的携程面对的是与当年不同的情境和新的挑战。

　　争夺前端用户的竞争更为激烈。去哪儿和艺龙分别背靠互联网大佬百度和腾讯，具备资源优势。去哪儿的浏览量早已超过携程，成为在线旅行新的入口。艺龙则对于社会化营销投入颇多，其微博粉丝达到117万。同时，这两家公司都高度重视移动互联网。以去哪儿为例，总共1200多人的团队中，超过200人属于无线开发和产品团队。携程是否能够通过互联网、移动互联网的方式赢得未来的用户和订单至关重要。

　　旅游度假类的产品比酒店和机票预订业务更复杂、非标准。虽然携程一向擅长精细化的流程设计和管理，这仍对携程的整合能力，以及劳动力成本和利润率都是个考验。

　　“大而全”的携程还面临着“专而精”的竞争者在各个细分领域的挑战。尤其是移动互联网的兴盛，带来的是碎片化、个性化、智慧化的趋势，那些满足某个细分市场或领域的创新企业将会有巨大潜力，秉持工业化标准服务和思维模式的携程则需要适应互联网经济新形势的发展。

　　不过，即使面对这些挑战，携程仍不乏发展空间。整个线上旅游行业还处于初始阶段。以OTA行业来看，如果把携程放到整个酒店业、航空业、旅游行业，其市场份额还不到5%。多种形态的线上旅行公司的竞合，将会培养消费者在线预订的习惯，并将线上旅行市场的蛋糕做大。这无疑为携程提供了巨大的腾挪空间。 转自商业英才网