通用汽车公司（General Motors）副总裁史蒂芬·葛斯基（Stephen J. Girsky）谈到，尽管面临着全行业的产能过剩、来自美国和欧洲竞争对手的激烈竞争，以及“伏特”（Volt）的销售低于预期等诸多挑战，公司依然启动了一轮注重客户的新计划。葛斯基在最近举办的沃顿领导力研讨会（Wharton Leadership Conference）上发表演讲之前，沃顿管理学教授约翰·保尔·麦克杜菲（John Paul MacDuffie）邀请他讨论了这些问题。在本次研讨会上发表演讲的还包括美国航空航天局（NASA）航天飞机前指挥官杰弗里·阿什比（Jeffrey S. Ashby），以及国家户外领导学校（National Outdoor Leadership School）领导力活动总监约翰·康宁吉亚特（John Kanengieter）。

　　以下内容即为本次访谈经过编辑的文字版。

　　约翰·保尔·麦克杜菲：我是来自沃顿商学院管理系的约翰·保尔·麦克杜菲。现在和我在一起的是通用汽车公司的副总裁史蒂芬·葛斯基。史蒂芬，欢迎来到沃顿商学院。

　　史蒂芬·葛斯基：谢谢，约翰·保罗。很高兴来到这里。

　　麦克杜菲：首先，对来自通用汽车公司最近的好消息表示祝贺。我看到了几个统计数字：2011年的收入是76亿美元，全球销售增长了40%，在美国的市场份额稳定在20%左右，汽车的价格更坚挺了，利润也更稳定了。祝贺你们。

　　数年来，你一直是旧通用汽车公司的批评者。而现在，你就在新通用任职。那么，面对最近取得诸多成功这一背景——我知道你们也面临着一些挑战——你能以你独特的视角告诉我们，改变的是什么，没有改变的是什么吗？

　　葛斯基：我认为，改变的是公司对客户的专注度。我们是在一个复杂的生态系统中运作的，客户处在中间位置，围绕这一生态系统运作的很多利益相关者，都需要让这个系统有效运转，无论是股东、经销商、供应商，还是工会以及你想到的其他组织。最近几年来，我们的策略很有效，一直在让这个系统平衡运转，让客户处在中间位置，并让每个人都专注于客户。其结果就是我们的汽车创造了更高的销售收入，我们的市场份额得到了稳定的增长。我们在全球市场的份额确实也在不断增长，人们的满意度也在逐步提升。截止到目前，这个策略很有效，并转化成了创纪录的利润水平。

　　我们并没有把所有这些结果当成理所当然的东西。我们在全球销售的汽车数量和大众汽车公司（Volkswagen）一样多，可他们赚的钱是我们的两倍。所以，虽然我们的利润处在创纪录的水平，但我们的收益率还需要努力改善。

　　麦克杜菲：《华尔街日报》最近有一篇报道你们公司首席执行官丹·阿克森（Dan Akerson）的文章。文章引述他的话说：“通用汽车破产的好消息是，只用了39天的时间。通用汽车破产的坏消息同样是，只用了39天的时间。”就你的经验来看，应该如何解读这个评述呢？我想，这是不是意味着还要进行某些改革。

　　葛斯基：是的，显而易见的是，如果你看看我们的收益指标就会发现，我们并没有达到我们应该达到的水平，也没有达到我们认为自己可以达到的水平。所以，在改变组织的文化，以及提高并继续加强对客户的关注度方面，我们还有很多工作要做。其中的部分工作是要完成新产品计划，不过还有部分工作涉及到的是你如何对待自己的客户问题。今天，J.D. Power发布了质量统计结果，通用汽车公司取得了历史最好成绩。这是很多勤奋工作的成果，而且有望提升客户对我们产品的接受水平，市场份额会进一步增长，每辆车会创造更多的收入以及诸如此类的结果。所以说，我们依然有很多工作要做，我们的心态依然需要改变，不只是在这里，而是在全世界范围……我们在全球范围都面临着挑战。

　　麦克杜菲：我想问你一些有关欧洲的问题。在新闻中，在很多美国人的头脑中也这样认为：欧洲的经济麻烦重重。对你来说，因为身为通用汽车在欧洲的附属企业欧宝汽车公司（Opel）的顾问委员会主席，所以，我能肯定的是，你一定也有很多想法。回想2009年，当时，通用汽车曾认真考虑将欧宝汽车卖给一家大供应商麦格纳公司（Magna），我知道，你是主张让欧宝汽车留在通用汽车全球业务组合中的人之一。很显然，要想矫正 “船头”的方向，解决欧宝汽车公司存在的问题，还要面临很多困难，那么，当时把欧宝汽车留在通用汽车的战略理由何在呢？在那之后发生了什么影响到你们这一战略观的变化吗？

　　葛斯基：是的，公司董事会中有两种观点，我是主张将欧宝汽车留下来的人，因为我认为，保留一个观察欧洲动态的窗口很重要。通常而言，欧洲是最具前瞻性地考虑二氧化碳和汽车排放问题的市场。此外，欧洲也是在汽车中应用新技术的发达高科技市场，那里的消费者非常精明，欧洲的竞争也非常激烈。所以，我认为，（观察欧洲的动态）很重要，因为我将欧洲视为一个世界其他地方将会发生什么变化的领先指标。因此，在欧洲保留一个窗口，对你衡量全球性计划很有帮助。我想，这一点很重要。正是为此，我认为，接触那里的技术和那里的市场是非常重要的。

　　公司董事会里也同时存在着另一个观点，他们认为，目前的交易安排并不是一桩划算的交易。坦白地说，我们最好等到我们改善了公司的运营状况，并可以提出更多的选择方案之后再卖掉。

　　麦克杜菲：这是不是意味着，如果公司状况没有得到足够的改善，通用汽车就不会考虑为欧宝汽车寻求更好的交易机会？

　　葛斯基：我认为，其中的基本信息是，我们现在就面临着这些问题，我们要解决这些问题，我们要采取能解决问题的行动。这是很重要的。欧宝汽车是通用汽车一个至关重要的部分，坦率地说，我们要让它成为通用汽车更重要的一部分。欧宝是一家试图以6%的市场份额与一家拥有 20%市场份额的公司竞争的公司，也就是与大众汽车展开竞争。那么，一家只有6%市场份额的公司怎么才能与拥有20%市场份额的公司竞争呢？首先，他们需要依靠规模，依靠这个全球性组织的资源。其次，他们需要依靠伙伴，要依靠伙伴来填补那些它们可以填补的漏洞。这就是我们正在实施的战略。欧宝汽车不能成为一个孤岛。我们在通用汽车这个全球性组织中拥有丰富的资源，要想取得成功，欧宝汽车应该有效利用这些资源。

　　麦克杜菲：所以说，要把它拉得更近，而不是把它推得更远。

　　葛斯基：是的。

　　麦克杜菲：我根据这一点再提一个针对欧洲地区的问题。我想，人们曾引述你的话说，通用汽车在欧洲的问题，不只是一个公司的问题，而是个行业性的问题，通用汽车自己或者任何一个公司都无法独立解决这些问题。考虑到那里既存在着产能过剩，又存在着消费者需求不振的情况，那么，在一个竞争非常激烈的行业，又在这样一个地区——欧洲试图联合应对欧元区的问题和希腊问题的行动进展颇为艰难——竞争对手们怎么才能形成协调一致的观点呢？在这样一个地区的这样一个行业中，竞争对手们怎么共同应对这样一个问题呢？另外，通用汽车在这个行动中怎么担纲一些领导者的角色呢？ 葛斯基：是的，产能过剩确实是整个行业的一个问题。我们会处理自己的这类问题，但是，其他公司也应该处理他们的问题。有人提出了某些想法，认为应该建立一个欧盟基金，也就是说建立一种行业基金，并据此构建一个可以减轻这个行业产能过程问题的安全网。这个设想并没有产生多少吸引力，但我认为，到了某个时候，随着那里的局面变得更糟，更多的这类想法是能够赢得人们的认同的。

　　麦克杜菲：有没有刺激需求的类似想法呢？

　　葛斯基：几年前，欧洲曾推出过这种刺激需求的措施——我们将其称之为企业logo设计“旧车换现金计划”（Cash for Clunkers）。有人认为，这是人为提高需求，但实际上，这种举措只是延续了这个问题。所以，坦率地说，那里的需求确实很低迷。在某些市场中，人们的需求事实上还在变得更加低迷。在某种情况下，公司或者业内企业必须承担这一结果。是的，决策会变得很艰难，但是，比决策还要难以应对的是每年继续亏损10 亿美元，而比处理亏损问题更麻烦的则是将企业置于危险之中。我们可不想得到那样的结果，所以，我们宁愿现在就付诸行动。

　　麦克杜菲：我的下一个问题，是涉及到你在欧宝汽车公司经验的最后一个问题，实际上更像是一个文化和改革的问题。我知道，你们努力说服欧宝汽车公司管理层的一个问题是，在与工会讨论之前，取消某些白领员工的加薪，同时要削减蓝领工人的工资和福利。至少在我看来，就强调 “我们现在都在这条船上，我们都要做出牺牲。”这一要旨而言，就打破白领员工和蓝领工人之间的某些隔阂而言，这是合理的举措，当然，在美国，白领和蓝领之间的隔阂同样极为普遍。

　　可我也知道，人们对这个措施的反应相当消极。我想知道的是，你们想象过会出现一种不同的结果吗？另外，这个经验对你们在一个大公司、大生态系统推行改革——无论在欧洲，还是在美国进行的改革——的想法会产生怎样的影响呢？

　　葛斯基：所有这些问题都回到了你怎么改变一个在10年的时间里亏损了140亿美元的企业的文化这一问题。你从他们那里最不想听到的想法就是，一年亏损10亿美元没什么大不了的。我们围绕沟通所做的一切都传达出这样的信息：这很要紧。所以，我们改变了欧宝汽车公司的管理层。我们改变了公司的监事会，我们在公司监事会引入了很多通用汽车的局内人、资深内部人士，从根本上来说，我们就是要让他们知道，欧宝汽车公司并不是个孤岛，而是通用汽车大家庭的一部分。

　　我们也开始改变那里的管理团队，我们引入了新面孔，引入了拥有新观念的外部人士，他们以前从没见过那些观念。我们取消了他们的奖金。这对整个系统是个震动。是的，我们的进展并不顺利，我也没指望着这些改革会顺利进行。可是，你怎么能看着与你隔桌而坐的员工，告诉他们“是的，我们需要你们的帮助，噢，对了，顺便说一下，我们还是会给你们加薪的”呢？这近乎是虚伪的行为。因此，我们必须——而且也将——继续观察向那里的现状挑战、向那里的传统思维方式挑战的行动展开。

　　麦克杜菲：让我们换个话题，我想问问你关于一个新领域的产品“伏特”（雪佛兰伏特（Chevrolet Volt），通用汽车公司的一款电动汽车，配备可以为电动车电池充电的汽油发动机可延长续航里程。）的情况。1月，你在汽车研讨会上发表演讲时说过，可能要到5月或6月才能看到“伏特”的销售趋势如何，以及消费者是否开始对它做出反应。我查了这个车型的销售数据。截止到5月底，共售出了7，000辆伏特，销量超过了克尔维特（Corvette），有很多新闻机构对此发表了述评。按现在的趋势推测，我们或许需要（在普林斯（Prince）的《红色小克尔维特》（Little Red Corvette）的基础上增加）一首《红色小伏特》（Little Red Volts）的新歌了。

　　这个销售进程超过了去年的步调，但仍然落后于你为今年设定的4.5万辆的目标。我的问题是个宽泛的问题，与销售统计数字关系不大。你认为，现在影响消费者认识伏特这款车的因素是什么呢？你觉得什么因素最可能改变人们的这些认识呢？

　　葛斯基：我首先要说的是，我认为，伏特这款车确实不同凡响。我妻子有一辆伏特，我母亲有一辆伏特，我妻子的姑母也有一辆伏特。我们家三个最好的朋友也都有伏特。我的意思是说，任何开过这款车的人都会喜欢上它。现在，伏特从宝马（BMW）那里为通用汽车拉来的车主比卡迪拉克（Cadillac）还要多。消费者对伏特的满意度比我们销售的任何产品都更高，坦率地说，比对保时捷（Porsche）的满意度还要高。因此，我们对这款车以及它对通用汽车和通用体育所能做出的贡献感到非常兴奋。

　　也就是说，我认为，消费者并不很清楚如何购买这样一个产品，就这一点而言，购买日产汽车公司的“聆风”（Leaf）也一样，购买这类产品时，你以购买电池的方式提前支付了大部分能源费用。所以，你预先支付的费用很高，但你的运行成本却低了很多。车队愿意购买这类产品，因为他们关注购买车辆和车辆运行的成本，不过我不能肯定，一般消费者是否能很快意识到这一点。所以说，现在是早期接受这个产品的人算清了这个账。我认为，随着口碑的传播，随着人们渐渐理解这种产品的工作原理，随着人们了解自己购买的是什么以及如何从中获得回报（产品销售会日趋畅旺的），我想说这样一件事，我母亲已经有三个月没去加油站了，她担心油箱里的汽油是不是放得太久了，会不会损坏什么东西。所以，我认为，这只是购买和使用一辆汽车的另一种方式。我并不认为这款车现在就能从经济上证明自己，不过小规模购车群体能证明。实际上，这是一个关于新技术的问题，是关于未来发展趋势的问题。我想，这种电池的成本会逐渐下降的，到了那个时候，人们就更能买得起了。

　　麦克杜菲：我想说的是，有人可能已经用那种在网上可以找到的计算器计算过，他们得到的结论是，噢，我要用8年的时间才能回本，我可不想等那么长的时间。

　　葛斯基：我想用最初购买普锐斯（Prius）的人来说明这个问题，如果你拿计算器来计算，购买这个产品也是说不通的。所以说，购买这种产品的人是不同类型的消费者，他们当初的购买动机，更多的是在于环境保护，而不是纯粹的金钱数额。不过随着时间的流逝，我们会看到它们的走向的。我认为，我们进入诸多领域是很重要的。我们已经有了性能更好的汽油发动机车型。我们有了柴油发动机，我们会在美国引入某些柴油车型。我们有了天然气车型，我们也有续航里程更长的电动汽车。我们还要推出混合动力车型。我们要推出多种多样的产品。我们之所以这么做，是因为我们并不完全清楚消费者会走向何方。消费者的取向部分取决于政 府的支持，部分取决于基础设施将来的功能如何，不过我们要能走到消费者要去的地方。

　　麦克杜菲：现在的局面看起来确实很像“包罗万象”的时期。你们不想排除任何可能。我们顺着这个话题再谈一谈，你认为“伏特”在政界引发的喧闹，是目前损害产品销售的各种有争议话题的象征吗？它们是不是对理性的购买者无关紧要？

　　葛斯基：我认为，从很大程度上来说，这些争论无关紧要。它们确实一直盘桓不去，就像公司上空盘桓的政治色彩一样。所以，我的观点是，由它们去吧。尽管日产汽车公司的“聆风”也得到了我们得到的政治利益，不过我们似乎比他们获得了更多的好处。

　　麦克杜菲：我们换到另一个热门话题吧，我想问你一个有关社交媒体的简短问题。我知道，通用汽车最近撤回了Facebook上的广告，我想知道的是，你们基于什么考虑做出的这个决策。你们认为，社交媒体实际上并不能销售汽车，或者说并不能销售通用的汽车吗？

　　葛斯基：我们的市场上海画册设计总监花了很多时间研究不同媒体广告带来的回报和效能问题。他并不是忽视社交媒体，社交媒体正是他当初想进入的领域。但考虑到面临的预算限制，他认为，把这些钱花在别的地方可以产生更强大的冲击力。比如说，投放到Twitter，MySpace或者其他什么地方……那是他的观点，也是他的主张。

　　麦克杜菲：说得很客观。让我以下面的问题作为结束吧，我想，这个问题又回到了我开始提出的问题。关于新通用汽车公司，你希望人们了解的一个两个事情是什么呢？这些事情可能是人们还不知道的，可能是他们还没有充分认识到的，也可能是他们故意不想知道的。请你从自己的有利地位——曾经身在公司之外，现在又身处这个非常有意思的公司之内——这个角度来谈谈。

　　葛斯基：我认为，我们制造出了非常出色的汽车。我想，人们并没有认识到这一点，因为很多人离开了通用汽车公司，而且没有回来。无论是“伏特”、科鲁兹（Cruze），还是爱唯欧（Sonic）、乐驰（Spark），我们看到的是，只要人们坐进车里、开上一程，他们就会感到非常满意，而且会对我们取得的进步有多大大感惊奇。当人们第一次坐进“伏特”，第一次驾驶“伏特”的时候，他们会说：“哇，这是辆雪佛兰？”其感受让他们难以置信。我认为，我们已经制造出了非常出色的产品。

　　顺便说一句，这款非常出色的产品在公司申请破产保护之前正处设计阶段。所以说，情况并不是公司刚一破产，“就打开了一个开关”，之后，通用汽车就突然茅塞顿开，就知道如何制造高品质汽车了。他们一直在努力。但现在，到了这款高品质汽车上路的时候了。我们想让人们坐进车里，我们对自己销售这个产品的能力很有信心。我们对自己的产品感觉良好。我们要充满信心地销售。我们要为我们的汽车定价更高，我们要为消费者提供支持。从根本上来说，这就是我们的宗旨。