竞争没有疆界，中国企业必须把视野放到全世界，整合全球资源应对来自全球的竞争。

　　实践要点：在全球范围内吸引人才和资金；通过并购、合作、联盟等方式整合全球的生产、供应和分销。

　　代表企业：万向。

　　“在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了。”大前研一的这句话，很形象地指出如今已经是一个“无国界的世界”。

　　“疆界消失不见”给中国企业带来的是，全球最激烈的竞争就在家门口，大量优质的资源被国际公司抢先利用。中国企业要胜出，就必须把视野放到全世界，有效整合全球的资源，以应对来自全球的竞争。

　　2007年，我们可以从中国企业身上清晰地看到，整合全球资源并不是出口型的企业才需要做的事，也不是财大气粗的企业的专利，每个中国企业，无论是大型的还是中小型企业，都在以不同的方式对全球的资源进行有效利用。综观中国企业的做法，至少有三点都已经在成功运作。

　　首先是在全球范围内人才的吸引与合作。

　　中国并不缺人，但是缺乏高级人才，尤其在脱离低成本竞争的过程中，中国企业对于管理、设计、技术等方面的高级人才的需求严重大过供应。翰威特公司的调查报告曾指出，中国有13亿多人口，最大的资本是充裕的劳动力，可一旦到了管理层，人力就出现供不应求之势。

　　所以，有了资金实力和治理结构日趋规范的中国企业，已经着手在全球范围内吸引世界级的人才。这可以从上汽集团的研发队伍中看出来，为了真正取得在汽车研发上的世界领先水平，上汽吸引了来自英国、意大利、美国、澳大利亚、德国等地的优秀的工程师，在上汽近千人的研发队伍中，外籍工程师占到了总数的20％。上汽还在英国设立技术中心，以求与国际一流研发人员和领先技术的最亲密接触。

　　中国另一家领先的企业万科从去年到今年也在国际人才引进上频频出大手笔，来自百安居、宝洁、仲量联行等有跨国公司工作背景的国际性人才纷纷到万科安家落户，万科希望这些世界级的人才与万科本土的人才相辅相成，一起带动万科向世界级的管理水准迈进。

　　其次，中国企业在整合全球资源时，可以有效利用全球的资金，可通过上市、并购、吸引注资等方式来完成。

　　中国企业的海外上市在2007年十分火热，海外上市给企业带来充足的发展资金，仅在2007年第三季度，就有33家中国企业在海外上市，融资74.67亿美元。利用全球资金可以通过海外上市来进行，但上市的毕竟是少数，对绝大多数没有上市的中国企业来说，完全可以通过其他渠道来获得资金。深圳有一家中小企业叫豪恩科技股份有限公司，今年，它主动寻求了一个安防产品被美国一家上市公司并购，为企业进一步的发展获得了充分的资金。现在国际上很多公司或者机构投资者都在中国寻求机会，像豪恩这样的做法，其他企业完全可以借鉴。

　　再次，是利用全球的供应资源、分销网络等，实现的方式有并购、合作、联盟等。

　　万向集团就是这方面的成功例子。万向在国际市场上跳跃式发展，用鲁冠球自己的话说，虽然“成本没有国内企业低，技术上没有国外公司高”，但是“我们的优势是对全球资源的整合”。

　　万向的做法是收购海外价值链下游企业，将其部分产品和工序转到成本较低的中国来做，然后再将产品按照国际市场价格销往全世界。进行资源整合的一个典型案例就是万向收购UAI21%的股权，成为第一大股东。UAI被称为美国制动系列产品维修市场的“霸主”。万向收购UAI至少有四大好处：一是UAI公司在中国的采购能力无疑可以扩大万向的出口量；二是可以形成一个对接平台；三是可以将UAI公司的体育引入中国；四是可以利用UAI在美国的市场网络。在美国，很多连锁店都是他的客户，可以扩大万向的出口量。

　　在万向收购UAI的过程中，最引人注意的部分是其中的强制性条款：UAI必须每年向万向购买2,000万美元的产品，且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。国内生产制造产品，成本会比美国降低大约30%到40%。万向将UAI的产品订单拿到国内，发挥出国内制造业的成本优势，无疑会使其产品更具竞争力。

　　另一个故事来自康奈。康奈皮鞋到俄罗斯牵头组建了乌苏里斯克经贸合作区，将半成品鞋在那里完成组装，就可以打上“Made in Russia”，不仅可以安全地在俄罗斯境内销售，还可以发往欧盟各主要市场销售，不但不必担心诸如“反倾销”之类的问题，而且关税成本最少降低70％。

　　整合全球资源，听上去似乎是个很复杂的概念，实际上完全可以结合企业自身的情况一步步来做，不管是人才的吸引，研发的合作还是企业间的联盟、并购，都已经有中国企业在有效运作。此外，对中国企业的管理者来说，比利用好哪一部分的资源更重要的，是要建立一套观察与思考都国际化的价值系统，眼中有世界，才能在必要的时候实现对资源的有效整合。