为什么要谈产品收益？
 
　　因为现在制造业面临着困境，利润下滑，有的企业虽说总体上盈利，但究竟是哪些具体的产品为企业带来了利润，哪些产品没有怎么为企业带来利润，甚至卖的越多亏损的越多，不少企业是一笔糊涂账。

　　在过去，经济高速发展，企业关注的重点是销售收入增长，产品线的扩张，各产品的收益还没有摆上议事日程。如今，大家已经习惯了新常态，首先习惯的是增长率没有原来那么高了，接着企业高层逐步主动思考的是：在这种经济常态下，如何管理每个具体产品的收益，提升运营的质量。这不仅是一种理念的变化，更是一种经营管理模式的重大转变。
 
　　就国内管理产品的模式，笔者曾经与国内不少企业分享过一个形象的故事：农民种玉米，遍地都撒种 子，生怕哪个地方空着（天网恢恢，疏而不漏），反正最后总有几株玉米长的不错。过去老天爷帮忙，风调雨顺，满打满算还能赚点，现在气候不行了，弄不好还倒贴。
 
　　8年前，笔者曾帮一个家电企业对上市产品的收益状况进行分析，发现不少产品的利润非常薄，大部分利润来自仅有的几款产品，甚至有的产品从产品立项开始，直到退市，就没有为公司赚过钱，卖的越多亏的越多！
 
　　因此，新常态下，我们再也不能忽视产品收益管理了。
 
　　从财务的视角来审视产品
 
　　通常来讲，一个产品的历程大体是这样的：公司规划职能牵头制定3~5年的产品型谱计划（或产品组合），同时梳理出年度开发的产品（包括产品定位，主要特性等），然后是具体产品的立项，经过概念、计划、设计与验证、上市、随后就进入了生命周期管理，监控产品在市场上的表现，或升级换代，换直接退市等等。同时，在生命周期阶段，一般也会经历开发、成长、成熟和衰退几个状态。

　　如果从财务的角度看，整个产品生命周期分为三个部分：
 
　　预算的确定：从产品规划后期开始，直到产品概念/计划的批准，是一个产品预算从粗估，到细化，再到优化和核准的过程，也是一个不断探索，评估产品的投资前景，进行ROI分析的过程，具体到不同的行业和企业，其管理的方式可能会有所不同，比如对于汽车行业，项目的最终预算要在长周期工装发布后才被最终核准，因为此后就要大规模花钱了。
 
　　预算的执行：项目组从成立那天开始，实际上就开始产生费用了，这里面的费用有直接费用和间接费用两种：
 
　　直接费用包括与项目直接相关费用，比如人工，培训，差旅，采购，材料等；
 
　　间接费用包括各项相关的分摊费用，比如办公设施，管理成本分摊，营销费用分摊等。
 
　　收益的产生：在产品上市后，就开始产生收益了，产品卖的越多，卖的越快，积累收益的速度就越快。
 
　　因此，从产品全生命周期的角度，可以建立如下的财务模型。

　　这里有两个比较重要的指标：
 
　　TTM(Time To Market)：产品从立项到首次上市的时间，它体现了产品开发的周期，可以与同行进行比较，对比整体开发体系运作的效率；
 
　　TTP(Time To Profit)：产品从立项开始到首次达到盈亏平衡点的时间，它是从投资的角度体现资金回 收的周期，反映的是产品开发投资的效益；
 
　　需要说明的是，并不是所有的产品都有TTP，因为有的产品在整个生命周期中就压根没有赚过钱，或者说有的产品通过百般努力将要赚钱时，它就要被淘汰了，非常的遗憾。
 
　　因此，在产品上市后（注：有的企业称为商品），对产品在市场上的表现进行持续的监控、分析，并据此制定相关的举措，对于实现产品的收益目标至关重要，比如可以清楚的知道哪些产品收益好，哪些产品的收益不好，对于收益不好的，是否有改善的空间，如果没有改善的空间，该怎么办等等。
 
　　比如，大众汽车的辉腾，据报道从2002到2013年已累计亏损了20亿欧元，销量远未及预期，同时，在大众计划2017年之前削减成本50亿欧元的情形下，如何对待这样亏损的产品？不同的公司会有不同的做法，大众董事会的做法是：计划两到三年内推出新一代辉腾豪华轿车，希望借助辉腾的高端形象改善消费者对体育的印象。
 
　　因此，对产品的收益进行管理，并不是直接告诉公司管理层具体的举措和答案，而是将各产品的收益状况可视化，作为业务决策的参考。
 
　　产品收益管理的框架
 
　　基于行业的实践和我们的咨询经验，产品收益管理可以参考如下管理框架：

　　团队组织：开展产品收益管理，需要两个层面的团队，一个为决策层面，一个为执行层面。在开发阶段，由产品开发项目组负责对产品项目相关信息的收集、分析，产品组合管理团队负责决策（或产品经营管理委员会，不同的企业的运作方式可能存在差异）；在产品上市以后，由公司市场职能定期收集各在售产品的相关信息，通过整理分析，定期提交给产品组合管理团队决策（或产品经营管理委员会）；
 
　　衡量指标：从财务，战略与市场，客户等维度来提供产品收益分析决策的依据，在产品所属的不同阶段，其关注的侧重点有所不同，比如在开发阶段，重点关注潜在的营收、潜在的利润率和已发生的成本和需要花费的成本，战略与市场的动态更新等，在上市后，重点关注实际的营收、利润、成本、战略与市场、客户等，同时对于处于生命周期不同状态的产品，比如产品是处于成长状态还是衰退状态，其关注的侧重点也会有所不同；在这里，公司财务职能需要与业务职能统一相关财务指标统计的口径，并定制公司统一的企业体育设计信息收集、输入工具(EXCEL)；
 
　　行为触发的机制：在产品的开发阶段，通常在节点评审上审核产品项目的财务信息，在上市后，可以按季度定期审阅所有在售产品的收益信息；公司管理层可根据不同的产品线，产品定位，财务管理原则，以及产品在生命周期中的状态，分别从财务、战略、客户的维度设置阀值（或红线），一旦某些产品在某些维度不能满足要求，将需要在会议中重点讨论。如上所述，这些相关的分析工作，可以借助产品收益工具(EXCEL)来帮忙分析，形成可视化的图表，辅助管理层讨论；

　　管理举措：基于对产品收益状态的可视化分析，管理层需要结合公司的业务战略，产品所属的阶段或状态，当前的市场环境等因素，对于不同类型的产品制定不同的管理举措，比如对于正在开发中的产品，可以调整产品的定位(QCD)或者中途停止产品开发，对于已经上市的产品，可借助生命周期状态-竞争力矩阵分析模型，视情形对具体产品采取相应的战略举措，比如重新定价，更新渠道，甚至退市等。

　　如何引入产品收益管理
 
　　对于企业而言，如何引入产品收益管理，让产品的收益状态可视化，便于管理层作出有效的决策？
 
　　基于我们的实践，企业可以分四步来引入产品收益管理，前期可以重点关注前三步。

　　企业在应用中，可参考以下原则：
 
　　先着眼于在售产品，后关注在开发产品；
 
　　先选择产品线开展试点，再推广到全公司应用；
 
　　先侧重于收益的可视化和指标的一致性，后提升各指标的精确度；
 
　　先导入常用、易用的分析场景，后考虑较复杂的业务场景
 
　　实施中需要考虑的因素
 
　　不同的企业，由于其所在行业不同，业务类型和发展阶段不同，因此，在实施中，有些具体的业务因素需要结合自身的情况加以考虑：
 
　　产品 vs 产品族：有的企业开发产品是以单个产品的形态开展的，有的企业或者行业目前以产品家族、产品系列开发的居多，因此，在进行产品收益管理时，是以单个产品型号为单位还是以产品族、产品系列为单位呢，鉴于不同企业在业务和管理上的差异性，建议以财务能实现的最小粒度为单位，以便了解各产品更具体的收益状态；
 
　　费用的分摊：在产品的成本中，有很多是分摊成本，比如管理费用，工厂设施，测试设备等等，有的还有平台费用，企业通常都有自己的财务分摊准则，可参照执行。原则上，建议先建立通用的、基本的分摊规则，再在实践中逐步提升分摊的合理性、公平性和准确性；
 
　　业务指标的阀值：在进行产品收益管理中，需要企业设置不同的业务指标的阀值（或红线），比如在新产品开发中，低于多少的毛利率不能开发这种产品，在上市产品中，每月销量低于多少的产品应该引导下市，停止接单等等，在早期，这些类似的阀值可能并不完全，可以先试着设置一些大家比较认同的初始值，待运作一段时间后，再进行优化。
 
　　（作者施孟龙为普华永道中国运营管理咨询合伙人，张汉新为普华永道中国运营管理咨询高级经理 ）