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财务的视角审视产品 新常态下管理

时间:2016-10-08 08:52:33 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询

  为什么要谈产品收益?
 
  因为现在制造业面临着困境,利润下滑,有的企业虽说总体上盈利,但究竟是哪些具体的产品为企业带来了利润,哪些产品没有怎么为企业带来利润,甚至卖的越多亏损的越多,不少企业是一笔糊涂账。

  在过去,经济高速发展,企业关注的重点是销售收入增长,产品线的扩张,各产品的收益还没有摆上议事日程。如今,大家已经习惯了新常态,首先习惯的是增长率没有原来那么高了,接着企业高层逐步主动思考的是:在这种经济常态下,如何管理每个具体产品的收益,提升运营的质量。这不仅是一种理念的变化,更是一种经营管理模式的重大转变。
 
  就国内管理产品的模式,笔者曾经与国内不少企业分享过一个形象的故事:农民种玉米,遍地都撒种 子,生怕哪个地方空着(天网恢恢,疏而不漏),反正最后总有几株玉米长的不错。过去老天爷帮忙,风调雨顺,满打满算还能赚点,现在气候不行了,弄不好还倒贴。
 
  8年前,笔者曾帮一个家电企业对上市产品的收益状况进行分析,发现不少产品的利润非常薄,大部分利润来自仅有的几款产品,甚至有的产品从产品立项开始,直到退市,就没有为公司赚过钱,卖的越多亏的越多!
 
  因此,新常态下,我们再也不能忽视产品收益管理了。
 
  从财务的视角来审视产品

 
  通常来讲,一个产品的历程大体是这样的:公司规划职能牵头制定3~5年的产品型谱计划(或产品组合),同时梳理出年度开发的产品(包括产品定位,主要特性等),然后是具体产品的立项,经过概念、计划、设计与验证、上市、随后就进入了生命周期管理,监控产品在市场上的表现,或升级换代,换直接退市等等。同时,在生命周期阶段,一般也会经历开发、成长、成熟和衰退几个状态。

  如果从财务的角度看,整个产品生命周期分为三个部分:
 
  预算的确定:从产品规划后期开始,直到产品概念/计划的批准,是一个产品预算从粗估,到细化,再到优化和核准的过程,也是一个不断探索,评估产品的投资前景,进行ROI分析的过程,具体到不同的行业和企业,其管理的方式可能会有所不同,比如对于汽车行业,项目的最终预算要在长周期工装发布后才被最终核准,因为此后就要大规模花钱了。
 
  预算的执行:项目组从成立那天开始,实际上就开始产生费用了,这里面的费用有直接费用和间接费用两种:
 
  直接费用包括与项目直接相关费用,比如人工,培训,差旅,采购,材料等;
 
  间接费用包括各项相关的分摊费用,比如办公设施,管理成本分摊,营销费用分摊等。
 
  收益的产生:在产品上市后,就开始产生收益了,产品卖的越多,卖的越快,积累收益的速度就越快。
 
  因此,从产品全生命周期的角度,可以建立如下的财务模型。

  这里有两个比较重要的指标:
 

  TTM(Time To Market):产品从立项到首次上市的时间,它体现了产品开发的周期,可以与同行进行比较,对比整体开发体系运作的效率;
 
  TTP(Time To Profit):产品从立项开始到首次达到盈亏平衡点的时间,它是从投资的角度体现资金回 收的周期,反映的是产品开发投资的效益;
 
  需要说明的是,并不是所有的产品都有TTP,因为有的产品在整个生命周期中就压根没有赚过钱,或者说有的产品通过百般努力将要赚钱时,它就要被淘汰了,非常的遗憾。
 
  因此,在产品上市后(注:有的企业称为商品),对产品在市场上的表现进行持续的监控、分析,并据此制定相关的举措,对于实现产品的收益目标至关重要,比如可以清楚的知道哪些产品收益好,哪些产品的收益不好,对于收益不好的,是否有改善的空间,如果没有改善的空间,该怎么办等等。
 
  比如,大众汽车的辉腾,据报道从2002到2013年已累计亏损了20亿欧元,销量远未及预期,同时,在大众计划2017年之前削减成本50亿欧元的情形下,如何对待这样亏损的产品?不同的公司会有不同的做法,大众董事会的做法是:计划两到三年内推出新一代辉腾豪华轿车,希望借助辉腾的高端形象改善消费者对体育的印象。
 
  因此,对产品的收益进行管理,并不是直接告诉公司管理层具体的举措和答案,而是将各产品的收益状况可视化,作为业务决策的参考。
 
  产品收益管理的框架

 
  基于行业的实践和我们的咨询经验,产品收益管理可以参考如下管理框架:

  团队组织:开展产品收益管理,需要两个层面的团队,一个为决策层面,一个为执行层面。在开发阶段,由产品开发项目组负责对产品项目相关信息的收集、分析,产品组合管理团队负责决策(或产品经营管理委员会,不同的企业的运作方式可能存在差异);在产品上市以后,由公司市场职能定期收集各在售产品的相关信息,通过整理分析,定期提交给产品组合管理团队决策(或产品经营管理委员会);
 
  衡量指标:从财务,战略与市场,客户等维度来提供产品收益分析决策的依据,在产品所属的不同阶段,其关注的侧重点有所不同,比如在开发阶段,重点关注潜在的营收、潜在的利润率和已发生的成本和需要花费的成本,战略与市场的动态更新等,在上市后,重点关注实际的营收、利润、成本、战略与市场、客户等,同时对于处于生命周期不同状态的产品,比如产品是处于成长状态还是衰退状态,其关注的侧重点也会有所不同;在这里,公司财务职能需要与业务职能统一相关财务指标统计的口径,并定制公司统一的企业体育设计信息收集、输入工具(EXCEL);
 
  行为触发的机制:在产品的开发阶段,通常在节点评审上审核产品项目的财务信息,在上市后,可以按季度定期审阅所有在售产品的收益信息;公司管理层可根据不同的产品线,产品定位,财务管理原则,以及产品在生命周期中的状态,分别从财务、战略、客户的维度设置阀值(或红线),一旦某些产品在某些维度不能满足要求,将需要在会议中重点讨论。如上所述,这些相关的分析工作,可以借助产品收益工具(EXCEL)来帮忙分析,形成可视化的图表,辅助管理层讨论;

  管理举措:基于对产品收益状态的可视化分析,管理层需要结合公司的业务战略,产品所属的阶段或状态,当前的市场环境等因素,对于不同类型的产品制定不同的管理举措,比如对于正在开发中的产品,可以调整产品的定位(QCD)或者中途停止产品开发,对于已经上市的产品,可借助生命周期状态-竞争力矩阵分析模型,视情形对具体产品采取相应的战略举措,比如重新定价,更新渠道,甚至退市等。

  如何引入产品收益管理
 
  对于企业而言,如何引入产品收益管理,让产品的收益状态可视化,便于管理层作出有效的决策?
 
  基于我们的实践,企业可以分四步来引入产品收益管理,前期可以重点关注前三步。

  企业在应用中,可参考以下原则:
 
  先着眼于在售产品,后关注在开发产品;
 
  先选择产品线开展试点,再推广到全公司应用;
 
  先侧重于收益的可视化和指标的一致性,后提升各指标的精确度;
 
  先导入常用、易用的分析场景,后考虑较复杂的业务场景
 
  实施中需要考虑的因素
 
  不同的企业,由于其所在行业不同,业务类型和发展阶段不同,因此,在实施中,有些具体的业务因素需要结合自身的情况加以考虑:
 
  产品 vs 产品族:有的企业开发产品是以单个产品的形态开展的,有的企业或者行业目前以产品家族、产品系列开发的居多,因此,在进行产品收益管理时,是以单个产品型号为单位还是以产品族、产品系列为单位呢,鉴于不同企业在业务和管理上的差异性,建议以财务能实现的最小粒度为单位,以便了解各产品更具体的收益状态;
 
  费用的分摊:在产品的成本中,有很多是分摊成本,比如管理费用,工厂设施,测试设备等等,有的还有平台费用,企业通常都有自己的财务分摊准则,可参照执行。原则上,建议先建立通用的、基本的分摊规则,再在实践中逐步提升分摊的合理性、公平性和准确性;
 
  业务指标的阀值:在进行产品收益管理中,需要企业设置不同的业务指标的阀值(或红线),比如在新产品开发中,低于多少的毛利率不能开发这种产品,在上市产品中,每月销量低于多少的产品应该引导下市,停止接单等等,在早期,这些类似的阀值可能并不完全,可以先试着设置一些大家比较认同的初始值,待运作一段时间后,再进行优化。
 
  (作者施孟龙为普华永道中国运营管理咨询合伙人,张汉新为普华永道中国运营管理咨询高级经理 )

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