并购时也要分清 做公司和做投资的区别

　　《长江》：现在是不是中国企业进行海外并购的好时机呢？

　　滕斌圣：从历史背景来看，中国企业的海外并购已经有些年头了。中国企业在海外的收购在1998年就已经开始。我们做了一项研究，把中国企业从1998年开始每年的海外收购行为全都找出来，可以看到并购的数字和并购的规模每年都在递增。这应该代表着中国企业发展到现阶段的一个普遍现象。以前中国公司更多是通过出口产品的方式来进入海外市场，但是出口之路走了十几年到二十年，自然会碰到瓶颈，现在的危机让出口瓶颈更加严重。所以在这个时候中国企业通过海外并购来拓展他们的市场，是完全可以理解的。

　　在这个大背景下，我们更容易理解今年或者去年的状况。因为国内公司突然觉得原来这些可能遥不可及的目标，突然都从天上陨落，价格变得非常有吸引力，自然就会产生难以遏制的冲动。尤其是去年和今年早些时候，很多中国公司觉得自己口袋里的钱比较多，自己可以“趁火打劫“一把。现在的情况是这把火继续烧，某种程度上我们自己也开始烧起来了，但是还是有些公司觉得自己有抵抗能力，还是愿意去抄底。

　　真到底的时候，只要从公司的现金流考量能够接受，我想海外并购还是应该做。我们的一些教授也持这样的观点，有人用百年一遇来形容这次机遇。

　　《长江》：你曾经提到这种淘金欲望中会有一些陷阱，具体指什么呢？

　　滕斌圣：可以从宏观和微观两个方面来理解“陷阱”。宏观方面，如果你是抱着一种抄底的心态去海外收购公司，恐怕你会失望。失望的概率肯定大于得手的概率，就像做股票一样，在它下跌的趋势里，真正能够抄在底部的几率是很小的。

　　做企业和做投资不同，现在很多中国企业把做企业和做投资混为一谈，或者认为做企业就是做投资，我认为是不对的。投资有很强的时效性，要在一段固定时间里追求最大化的回报。做企业追求的却不是短期效应。我并不是主张每个公司都要做百年老店，但我认为既然在做一个企业，你的眼光应该比做投资要长。

　　《长江》：国内上市公司大部分都做很多投资，其中不乏一些行业领袖，比如雅戈尔、杉杉、佛山照明??

　　滕斌圣：对，从长远来看它们并不是一个好的标杆。比如雅戈尔曾经成为大家追捧的对象，所有人都很眼红。眼红可以，但不等于你要去模仿它。就好像有人中彩票，固然我们很眼红，但不等于说我们接下来每天都花大钱买很多彩票等着中奖。

　　很多中国企业看到了雅戈尔的获利，但没有看到整个历史背景。雅戈尔当初的很多投资，是带有半强迫性质或者政府鼓励它去买一些当时它并不很想买的资产，它是偶然之中获益，并不是本身的战略规划。

　　《长江》：我是这样理解的，很多公司的主业已经难以满足它们对高成长率的要求，所以它们选择去投资，去多元化。

　　滕斌圣：这是我的战略课讨论的一个很重要的问题。总体而言，中国企业的多元化程度远远超过发达国家。我花了很多时间去探讨这个问题。总结下来有两点，一是你所说的机会的诱惑，或者不同行业之间的不平衡——有很多行业很赚钱，进入的门槛又不高，我为什么不去做呢？另外一点你也说中了，比如做服装，辛辛苦苦一年才做一个亿利润，但是去做投资的话，动辄就是几倍、十几倍的收益，这里边存在巨大的不平衡。这种不平衡在国外已经达到了某种程度的调和，比如说利润很高的行业，进入门槛也很高。但是在中国，有可能它利润很高，门槛反而不高，比如这些年的网游、前些年的手机，门槛不高，却是一种暴利行业，大家为什么不去做呢？这是从机会的角度来说。

　　从我们整个经济机制角度来说，我们可以从体育形象设计交易成本理论来分析，在中国，交易成本比较高——这里面原因就很多，比如诚信机制的缺失，比如法律方面的一些问题。这个时候很多公司发现多元化可以把交易成本降低下来（但同时你把管理成本抬升上去）。我们是用多元化的方式来化解经济体制里的一些内在问题，比如说融资问题，对于一个企业来说，融资是一个很大的问题，银行可能不贷款给你。但是如果是一个集团公司的话，它可以在内部搭建一个融资平台。

　　但我仍要说，作为一个一般标准，多元化是企业绝对不应该首先想到的一条路径。

　　《长江》：全球化会不会提供另外一条选择路径呢？单一行业内的全球并购和全球扩张来取代单一市场内的多元化？

　　滕斌圣：联想完全就是这条路径，2000年之前是多元化之路，三年以后发现多元化行不通，从多元化转成专一化。

　　对企业来说目标很明确：我如何成长。对联想这样的公司，无非有三条成长路径：第一条是纯科技之路，从产品的多元化和产品的差异化入手，这就是所谓的“苹果”之旅。但这需要很强大的创造力，所以这一条路很早就被否决掉了。

　　接下来的两条路，要不就是多元化，要不就是全球化，中国企业就是在这两条路里徘徊。更多的公司选择了多元化，因为它看起来容易一些，一方面国内市场很大，另一方面中国企业会过分高估自己核心竞争力的外延性，觉得自己的成功可以在很多行业复制。

　　并购的难题：行业选择、时机选择和整合问题

　　《长江》：在中国哪些行业适合通过海外并购的方式来实现全球化？

　　滕斌圣：目前来看，还是制造业。因为中国企业的优势还是成本优势，而且现在的成本优势也从最初的纯劳动力成本上升到更高端一些的成本优势。我们现在善于做一些系统集成的工作，把人力资源和好的设备结合在一起，来形成像比亚迪这样很有竞争力的公司。在大规模的生产环境下控制成本，这是我们制造企业最大的优势。

　　这类企业碰到的最大瓶颈是，如何把产品卖到更广阔的市场去。以前更多的是通过经销商把产品卖到国外，一旦经销商发生问题，公司就会面临问题，比如四川长虹曾经出现过的问题。这会让中国公司过于依赖渠道，从而受制于渠道。

　　后来中国企业在海外的并购，包括TCL的并购，几乎都是看中了所收购的海外公司的固有渠道。当然也看中了它们的一些技术，但是在技术上我觉得我们到目前为止更多的是失望，无论TCL还是联想。

　　《长江》：体育上有帮助吗？

　　滕斌圣：体育是一个很大的难题。张瑞敏自己也讲过，他当初说我是不会去做海外并购的。去收购海外公司主要看中它们两个资产：一是研发，一是体育，但是这两个东西我买来的话，都没法处置。研发固然很有价值，但是这些人的工资肯定是十倍于我们的人员，所以这些人留他们也不好，因为你付不起工资，不留的话，价钱白白付出去；至于体育，我买来这个体育怎么用？用买来的体育替代原来的体育的话，原来所有的积累都白费了，不替代吧，钱白花了，打双体育，更难。

　　《长江》：联想的例子呢？

　　滕斌圣：联想保留IBM体育5年，这5年是在帮助它维持IBM原有的客户。如果看TCL的例子，手机体育阿尔卡特，通过原有体育维持既有客户是没有问题的，但是似乎没有任何正面作用。双体育策略走下去，在维持期和过渡期可以，但到一定的时候必须还得下一个决断，到底要怎么做。当然你也可以选择拼在一起，比如索爱，但索爱现在也基本上处于失败状况。

　　所以我个人对买体育抱怀疑态度。除非这个体育自己能够站得住。比如北京第一机床厂，他们买了一家德国的机床公司：科堡公司。买来以后基本上不动，原来做什么，现在还做什么。因为科堡公司一直是赚钱的，只不过是家族企业到了第几代，不想再做，要卖掉。

　　所谓的体育，是一个很难消化的东西，除非我们真用壮士断腕的方法，把原来自己的体育放弃掉。但是我看到的中国企业，没有一个能够做出这样的选择。这也就是为什么跨国收购成功的例子比较少。

　　《长江》：从1998年到现在的并购案例里，有没有你比较赞赏的案例呢？

　　滕斌圣：我赞赏的基本上都是比较小型的并购。

　　比如像北京第一机床厂并购德国科堡公司。价格不是很高，现在能够独立盈利，这样收购方没有很多财务上的压力，你可以逐渐地来学习它的技术。他们之间有一个协议，不能快速把技术全转移过去，因为家族企业中有很多员工都是在工厂里面好几代人做下来，很多技术都是口口相传。他们很担心中国人去了以后，把这些技术学走，然后裁员。所以他们之间有这样一个协议。

　　其实我觉得这种做法挺好，因为这些人是这家公司最宝贵的资产。为什么说最宝贵？科堡公司的产品都是非常高端的机械，第一机床厂本来以为他们用的设备肯定很好，后来去了科堡公司一看，人家用的设备还不如他们自己的。大家用的几乎是一样的设备，他们的有些设备还会稍微陈旧一些，但是做出来的产品科堡公司却精锐得多。所以说，优秀的员工是最宝贵的资产。

　　这是一种例子，没有很大的体育的问题，被收购公司自身财务状况良好。还有一种是资源购买型，比如石油、煤炭、天然气、铁矿石，这些战略型投资，我觉得也完全正确。

　　联想总的来说还不错。当一个并购能够把你的规模达到一个非常有竞争力的水平的话，就有它的价值所在；当然价钱又是另外一个问题。

　　TCL当初也是这么想的，但是它没有注意到整个大环境发生了变化，并购之后TCL原来所谓的全球第一的份额显得毫无意义，因为电视技术已经很快从CRP日制显像管电视转化到平板电视。所以如果没有看到这种技术换代趋势的话，你做的并购工作全部变成无用功。这就是为什么企业在制订战略的时候，一定要对大环境，对行业的技术趋势保持很高的敏感度。不然的话，TCL收购胜算还应该大一些。

　　《长江》：是不是可以说，收购成败的关键是在后期的整合上？

　　滕斌圣：对大型的收购来说，往往成败在整合上。也就是说，这次收购从战略上很有可能完全无可挑剔，但是最后却不成功。这很常见。

　　一般来说收购中小型的目标，对于买者来说，成功的可能性可能会大一些。因为你自身不用发生太大变化，只要想着怎么去消化买来的公司就可以了。如果是两个规模相当的公司合并，产生的就是一种新的事物了，它是一个再创造的过程，这要困难得多。

　　《长江》：是不是要成为一家全球性的公司，并购是必不可缺的？

　　滕斌圣：可以这么说，全球领先的企业，完全没有做过并购的很难找，丰田是少有的例子。并购是绝大部分大型跨国公司成长过程中都走过的路。作为一家领先企业，历史一般都有30年左右。30年，全球经济已经过了几个周期。如果说这几个周期内你都没有把握住机会买一两家好公司，那也真的是很奇怪。对中国企业来说，一方面不用太着急，海外并购，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合适的时候买企业是一条必由之路，也是一条捷径。