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家电企业要“力争下游”(第1页)

时间:2016-10-08 08:56:18 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询

  近日,海尔集团高层组团造访苏宁,双方约定,未来3年海尔冰洗、空调、彩电、厨卫、电脑等全线产品在门店零售、B2C、定制的服务等渠道销售目标挑战500亿元。为此,海尔将与苏宁在优化产品线战略、厂商共同定制包销、供应链协同、定期沟通机制、渠道协同和市场推广协同等方面加强合作。

  家电企业与重点渠道商的合作表明,家电企业的产业战略联盟关系开始建立,竞争焦点将从上游向下游渗透。面对激烈的市场竞争与行业进入微利时代,家电企业如何从战略层面摆脱困境?家电企业的战略转型难道仅限于与渠道商合作?家电企业该如何制定发展战略?

  转型压力

  这种包销、绑定的合作模式已有多个先例,之前,飞利浦彩电、惠而浦等已加入苏宁电器独销的阵营,而伊莱克斯和三洋则选择了联盟国美电器。在家电产业链条的产品研发、核心部件生产、整机制造、售后服务与渠道联盟等几个环节中,随着重点家电渠道销售占比逐年提升,渠道已经成为家电产业的核心环节。通过战略联盟的形式与重点渠道商进行整合,能够占据重点渠道商的核心稀缺资源,使家电企业处于更有利的位置。重点渠道的资源有限,谁抢占了核心资源,就将在竞争中处于领先地位,这也是产业链布局的核心一环。海尔与苏宁的合作模式更为深入、全面,属于战略联盟范畴。

  与渠道商联盟的背后也透出国内外家电企业战略转型的压力。松下、索尼和夏普三家电器公司2010年税后净亏损额已经达到百亿美元,日本电器产业已经到了生死存亡的转折点。有专业人士指出,日本电器企业的出路只有一条——对公司进行再定位,对业务进行重组。例如,日本日立公司由综合电器生产商向基础设施企业转变,松下已致力于开展与高效利用能源的新一代环保“智能社区”相关的业务,索尼将重点放在加强医疗业务方面,夏普则致力于开发用于智能手机的中小型液晶显示屏。

  三种模式

  近年来,格力空调的市场份额一直停留在25%左右,技术因素驱动市场份额的增长不再明显。目前,格力已开始进入其他家电领域,聚焦战略有松动迹象,似乎开始走单一体育的多元化发展战略。自去年以来,快速发展的美的开始遭遇发展瓶颈,美的内部也开始了转变发展模式的大讨论。从2010年的整体毛利率看,美的电器(16.69%)低于格力(22.31%);从产品层面来看,美的的空调、洗衣机、冰箱的毛利率要低于格力和海尔;相比小家电板块的苏泊尔、老板和九阳,美的日用家电的毛利率也没有优势。海尔模式是一条值得探索的战略转型路径,在产业链上游的研发创新动力变小、核心零部件均能自主生产的竞争状况下,向下游掌控产业链核心环节就成为首选。

  比较三家典型家电企业的战略发展模式可以发现:

  首先,三家企业采用的战略发展模式及其转型模式看似不同,实则只是企业不同发展阶段的不同层次而已。

  格力作为一家依靠技术驱动的专业化聚焦发展的空调公司,通过数十年的积累,成为空调领域的专业化技术驱动型公司。伴随着技术驱动能力不断降低,核心部件掌控难度逐步减小,格力的市场份额也遇到了瓶颈。在深度专业化发展之后,格力开始进入其他白电及小家电市场,似乎在步美的后尘。

  在白电与小家电等技术壁垒相对较低的市场,在市场集中度并不高的时候,美的依托多体育发展战略,通过适当的产品战略与营销策略,迅速抢占了相对的市场份额,并通过多产品、多系列、多体育构建了规模与体育优势。和海尔的单一体育多产品、多系列推广模式相似,美的经历了几年的高速发展之后,同样遇到了如何转型发展的问题。

  海尔经过洗衣机与冰箱的专业化聚焦发展阶段,然后依托单一体育进行多产品、多系列、国际化的开拓使自身完成了跨越式发展。由于技术与规模驱动能量的降低,海尔低速发展也出现了瓶颈。

  其次,相同环境的相似迷茫。

  黑电技术变革快,技术驱动力强,突破核心技术的难度非常大。在白电容易获取核心技术的大行业背景下,三家企业通过努力获得了竞争能力,可是作为领导者很难找到产业链上游的核心壁垒。同时,三家企业基本完成了产业链的纵向一体化布局,很难构建竞争壁垒。在这种行业背景与竞争环境下,中国家电企业集体陷入转型发展的迷茫。

  战略转型的两个时期

  通过对三种模式的分析我们可以看出,家电企业中短期的战略转型模式是:第一步,在一个大类产品上获得战略突破,并形成全产业链布局与快速扩张能力;第二步,依托单一体育或多个体育实现多产品、多系列的横向一企业logo设计体化扩张,将企业迅速做大;第三步,借助整体实力,通过产业链布局,从以企业为中心到以用户为中心转变,从卖产品向卖服务转变,通过整体实力与管理能力构建竞争壁垒。

  长期来看,家电企业的战略转型应关注技术创新。其中白电体现在集成与微创新,这需要企业提升应对市场需求变化的组合能力与细节创新能力,而黑电则需要提前掌控核心技术,并掌控核心部件与资源。另外,重新选择也是一种战略智慧,IBM与DELL已经纷纷调整主营业务,将主营业务逐步调整到其他业务单元,目前索尼、日立均在作这样的调整。如果中国家电企业不能够构建属于自己的核心竞争壁垒,未来也极有可能选择退出。

  中短期战略转型

  当下,中国家电企业最迫切、最现实的做法是进行中短期的战略模式转型。

  第一,转变经营理念。满足消费者多样化需求的提案型服务能力,将成为差异化竞争与提升企业核心竞争能力的首选。伴随竞争对手与监管体制的规范,产品及质量必将退化为家电消费基本性要素,而技术、体育、服务则理所当然地“上位”为影响购买决策的选择性要素。当技术与体育差异并不明显时,服务就显得尤为重要。这种服务更多的是产业链下游的布局,核心是为客户找产品,按照客户的需求定制产品,从以服务卖产品向用产品卖服务转变。

  这种转变将对企业的综合能力提出更高要求,便于企业构建其他竞争对手不易构建的竞争壁垒与优势。海尔的制造业是服务引领下的制造业,体现的是服务的概念、集成的概念、方案的概念。以热水器为例,海尔开始从单纯卖家电的制造商向“全球最佳用水解决方案服务商”转型,其解决方案包括零水压解决方案、中国用电环境解决方案等。

  第二,构建支撑业务。服务是个大体系,通过服务卖产品更需要内部各业务板块的支撑:一是强大的物流体系。如海尔2001年开始布局全国物流体系,其运输物流中心数目已经达到80个。二是遍及全国乃至乡村的分销网络。海尔10多年前成立的家电分销机构日日顺,目前在县城和乡镇分别拥有6000个和3万个销售网点,在乡村地区拥有联络站7.3万个。三是强化售后服务体系的建设。海尔目前在县城拥有近6000家售后服务站,在乡镇拥有1.7万个售后服务点。四是建立一、二线城市重点销售渠道。如海尔分别与苏宁、国美签订了战略合作协议,抢占核心渠道资源。

  在构建产业链后端服务支撑体系时,海尔的单一体育优势相比美的的多体育显现出竞争优势。多体育可以根据功能或价格的差异进行产品划分,有利于企业占领更多的市场份额、面对更多需求的消费者、增加市场的总体占有率。但是,海尔的单一体育更适合这种服务促进销售的方式,因为单一体育更适合统一服务、整体形象,更容易被消费者接受。

  第三,提升管理能力。首先是管理能力的转变。比如,海尔的管理从“企业的信息化”向“信息化的企业”转变,核心是速度;从制造业向服务业转型,核心是输出“服务型人才”;还有就是向建立人单合一双赢文化转化。其次是组织架构的颠覆性重构。比如,海尔组织架构从“正三角”重构为“倒三角”模式。在倒三角模式中,所有“自主经营体”的市场一线员工为客户服务,所有中高层管理者及相关职能部门全力支持一线员工。这一商业模式把消费者放到了首位,一线人员的服务能动性被加强。

  第四,储备研发创新。超越海尔发展模式的最佳战略就是研发创新,通过技术驱动企业的发展,这也是三星超越日系家电企业的秘诀。以服务卖产品,是结合自身能力特点的中短期战略模式,目的是为企业发展赢得时间,更多的是软实力的塑造。要想成为国际一流家电企业,通过技术领先推动企业的发展才是王道,这点海信做得更坚定。

  家电市场风云变幻,10年前的王者日系体育已被韩系体育取代,中国家电企业更多地愿意集中在白电与小家电行业进行竞争,黑电企业赢利状况与生存环境更为惨烈。各家电企业只有理顺家电企业的发展战略趋势,结合自身状况修订企业发展战略,才能在未来竞争中获得战略优势。

  作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人

  创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

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