如果说得简单一点，管人的真理只有四个字：用人之长！这也是管理的第四条黄金法则。

　　用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。前两点，如果说得简单一点，可以分别用一个例子和一个比喻来说明。

　　■ 用人不要看缺点

　　先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。

　　林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

　　用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

　　同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

　　■ 用人像是下象棋

　　再说比喻，这是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换，象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。

　　用人之长的第二个要点是“识人之异”：每个人的长处各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要量身定做。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。

　　车走直线马走日，各不相同，但是各有所长。经理人要做的不是试图把马变成车，而是尽量发挥马和车的长处。白金汉说：“所有的优秀经理都知道的一定之规是：发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”

　　■ 完人、牛人与常人

　　要做到用人之长，先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法，组织中没有“完人”，没有“牛人”，都是些“常人”。

　　第一，组织中没有“完人”。所谓的完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。

　　第二，组织中没有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，最多也不过几个领域而已。德鲁克说，达芬奇说起来多才多艺，其实主要才能就是设计；歌德如果不写诗，光看他在哲学和光学研究上的成就，不值得任何百科全书提上一句，哪怕只是在脚注里。其实，同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就，德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。

　　第三，组织中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。”其实，德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书，但是他其实是“单干型”的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以我们需要组织。

　　然而，组织的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情—会计。

　　■ 用人之长的心态

　　要做到用人之长，管理者不仅要知道自己面对的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把它们消除。

　　第一，不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现—把别人的长处看成威胁。

　　实际上，这样想的管理者，看自己也是先看自己的短处，所以才会不自信。管理者用人之长，也用自己之长—看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭：“这里长眠之人，善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明，卡内基至少有两个长处：善于用人之长，还有自信。

　　第二，不要误解下属的角色—下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”，而是“他能贡献什么”。

　　第三，不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，创意海报设计要求他必须做到。

　　第四，不要误解“职位”和“人”的关系。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人，这个职位有种种要求，很少有人全部达到，于是就变成了先看短处—谁缺的条件最少？另一方面，不能因人设岗，看起来好像是用人之长，但是这不但会导致用人唯喜欢（我喜欢这个人吗？好，给他安排个职位）的弊端，还会破坏组织的效力：组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。

　　■ 职位设计

　　那么，怎么用人之长呢？德鲁克列举了四个原则，前面两个都是关于职位设计的。

　　第一个原则，是设计出“常人”能够胜任的工作职位。管理者首先要把下属的工作设计得合情合理，不能说设计出来的工作只有天才甚至上帝才能做好。那样的职位设计，要么是纸上谈兵想出来的理想结果，要么是按照刚好是个天才的上一任的模子刻出来的。

　　德鲁克睿智地指出，如果连续两三个人都在一份工作上失败，那么很可能是这个岗位的设计有问题，谁去做都做不好。其实，在许多大组织中，都有一两个这样的职位，在其他职位上干得很好的管理者，相继在这个职位上遭遇失败。这时，组织应该反省：这个职位的工作内容合理吗？这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求？同时满足这些要求的人在组织中存在吗？

　　第二个原则，是设计出的职位要求要高、工作内容要广。要求要高，是为了使员工尽可能高标准地发挥长处，把长处发挥到极致；内容要广，是为了使员工能够尽可能多方面地发挥长处，不管有多少长处都能使出来。

　　但是许多组织，尤其是大组织，往往把工作设计得非常具体，需要的员工就好像是某个特殊型号的螺丝钉。在这样的职位上工作的员工，最终往往会成为这个职位的囚犯。他或者她的长处最终变得只跟这个内容狭窄的职位相关，已经没有可以胜任其他公司的其他职位的长处。

　　这样的职位设计其实对组织也没有好处。因为员工并不想成为囚犯，因此他们很快辞职另谋高就，公司不得不把主要精力都花费在招聘和培训新人上。如果一个职位总是留不住人，这是组织应该反省的另一个地方：这个职位的要求高吗？工作内容广吗？

　　■ 员工评估不能装样子 用人之长的第三个原则，是在职位设计好之后，暂时忘掉该职位的要求，来评估一个人的长处。因为，在决定一个人是否适合某项工作之前，我们先要对这个人本身有所评估。对这个人正确评估之后，即使本来考虑的职位不适合他，也应该为他找到合适的职位。

　　现实中的人员评估有两大问题。一大问题是不评估，或者说假装评估。尽管现在稍微像样点的公司都有正式的评估流程，但是在许多公司，这些评估都只是做个样子罢了。现在来读德鲁克在几十年前写下的观察结果，再来对照今天的现实，让人惊叹在管理的世界里，有些事物几乎没有变化：

　　尽管几乎每个大组织都有评估程序，但实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。一而再，再而三，评估表格被归档，但是作人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当做废纸。首先，几乎毫无例外，上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”，也许揭示了部分原因。

　　我曾经担任一家管理杂志的总编辑。这家杂志属于一家在纳斯达克上市的外资公司，有着三十多年的历史，在中国的员工也有两三千人。该公司有正式的绩效考评系统，要求每半年进行一次，经理人要对每个下属作出书面评估，而且要和下属一一面谈。我不久之后发现，这些书面评估尽管会被人力资源部门归档，但是跟每个人的加薪和升迁毫无关系。实际上，非常荒谬的是，该公司的加薪决定在绩效评估之前作出。后来我的下属告诉我，其他部门的经理人根本就不跟下属面谈。而我在该公司经历了七年时间、三个上司，没有一个对我进行过半年“必须”进行一次的评估面谈。

　　我在上海一家基金公司讲课，提到“人力资源部要求必须进行，但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”，这家基金公司的经理人哄堂大笑，点头认同，让我既为自己一语中的而得意，又为组织的现实心痛—什么时候才能不一语中的呢？

　　大家不要以为美国公司在这方面就做得更好。韦尔奇经常在演讲会上实地调查，问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说，绝大多数时候，举手的人数不超过10%。

　　■ 员工评估不是医生看病人

　　员工评估的第二大问题就是少数真正进行的评估也是以挑毛病为主。这样的评估，像是医生对病人的评估，看的都是缺点，而非长处。最终，这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现，日本没有绩效评估制度，因为日本不能因为一个人有缺点而把他开除或者降级，所以他们反过来注意一个人的优点，看他能做些什么。

　　德鲁克建议，学习日本人看人之长和用人之长的优点，这上海包装设计样进行绩效评估：先列出对一个人在过去和现在的职位上应该作出的主要贡献的期望，以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题：

　　·他哪些工作完成得很好？

　　·因此，他能够做好的工作很可能是哪些？

　　·他要想充分发挥长处，还需要学习什么？

　　·如果我有个儿子（女儿），我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？为什么？

　　这些问题，看似简单，其实比传统的绩效评估更加严格，只不过是聚焦在长处上。前三个问题，以及第四个问题的大部分，都是关于长处。但是，如果你不愿意自己的子女在这个人手下工作，那就说明其品行不端。光是品行端正，不能创造任何成果，但是如果品行不端，则会破坏一切成果。相比之下，其他缺点都只是对成果和长处的限制，而品行不端则根本无法取得结果和发挥长处。

　　■ 容人之短

　　用人之长的第四个原则，是容人之短。

　　要用人之长，必须容人之短。中国谚语说：金无足赤，人无完人。西方谚语说：仆人眼中无伟人。但是德鲁克说，该被嘲笑的是仆人—因为那说明他眼中所见，都是伟人无关紧要的品质，而那些品质，跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。

　　卓有成效的管理者会问：“这个人是否有所擅长？他的长处是否是这项任务所需要的？如果他发挥了长处，是否能把这项任务做得不同凡响？”如果答案都是“是”，那么就用他。

　　德鲁克还举了美国南北战争时期南方统帅李将军的一个例子。他手下的一个将领，因为不按命令行事，全盘破坏了李将军的计划。这个将领已经不是第一次这么干了。李将军并非暴躁之人，这一次也忍不住大发雷霆。一个助手等他平静下来，恭敬地问：“您为什么不解除他的职务呢？”李将军回过头来，满脸惊讶地看着助手，说：“多愚蠢的问题—他能带兵打仗啊。”

　　■ 识人之异

　　请回答下面几个问题：

　　·你是如何激励一名员工的？

　　·你多久与他见一次面？

　　·什么是表扬一名员工的最好方法？

　　·什么是辅导一名员工的最好方法？

　　你的回答是什么？

　　如果你的回答都是“看情况—主要看他是个怎样的人”，那么恭喜你，你知道要识人之异。用人之长，必须因人而异，也就是白金汉所说的下象棋。要做到因人而异，你必须先了解每个人的不同，也就是识人之异。

　　白金汉说，识人之异要了解三件事：长处和短处、“扳机”、学习的风格。

　　优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后，把注意力集中在优势上。如果下属成功，他会告诉下属，其成功不是因为勤奋刻苦，而是发挥了优势。如果下属失败，他要么归结于外部因素，要么说因为下属努力不够。总之，不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的自信心。

　　优秀的管理者懂得下属的“扳机”在哪里，只要扣动“扳机”，下属就会弹出膛，出色发挥。也就是说，管理者了解下属的不同激励方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能轻言细语，有的人要明确指示，有的人要自由发挥，有的人要用激将法，有的人要赶鸭子上架，有的人要当众表扬，有的人要私下鼓励。

　　优秀的管理者知道下属的学习风格，从而采取不同的辅导方式。跟在“第一律”中谈到的德鲁克概括的阅读、倾听、写作等学习方式不同，白金汉把学习方式概括为三种：分析型，把问题分为一个个部分来学习；实干型，边干边学；模仿型，看着学。

　　辅导分析型的学习者，要给他充分的时间准备和练习，跟他一起进行角色模拟，对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带着他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。

　　本文经中信出版社许可，选自刘澜著《管理十律》一书。