8月2日，昆山发生特大爆炸案。发生爆炸的是中荣金属制品有限公司，他们是戴卡的供应商，为戴卡的汽车轮毂抛光；而戴卡是美国通用的供应商，为通用提供汽车轮毂。事故根源是中荣的安全措施不到位，车间粉尘密度严重超标，遇明火爆炸。而安全措施也跟中荣为节省成本，在安全设施上降低标准离不开关系。

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　　到现在为止，昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受伤。爆炸的粉尘渐渐落定，痛定思痛的反思注定要继续一段时间。

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姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　通用汽车说爆炸案跟自己没关系：他们的合同是跟一级供应商戴卡签的。至于戴卡怎么管理二级供应商中荣（发生爆炸的供应商），管了没管，那是戴卡的事，只要戴卡能保证质量、交期和年复一年的降本，别的事通用不管。但实际上，通用的价格导向，以及年复一年的降价压力，让整个供应链上的利润越来越薄，直至供应商铤而走险，在质量和安全上冒险。中荣爆炸虽然貌似偶然，其实有其必然性；而这必然性，就是以通用汽车为代表的"猎人方式"。

　　什么是"猎人方式"？举个例子就知道了。通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商，业务给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，说给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要y%的降价，怎么降是你的事。供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来"降本"，供应商没的降的时候，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。所以，价格永远是悬在供应商头上的一把利剑。供应商在在极端的价格压力驱动下，经常铤而走险。

　　在通用看来，这就是市场经济，人人为自己，上帝为大家——优胜劣汰，你被我"淘汰"了，只能怪你没有竞争力。这就如打猎，看到猎物，一qiang放倒，谁让你跑得不够快呢。至于这猎物是谁养的，打光了怎么办，自然有上帝照看着呢，跟猎人没关系。有一年行业不景气，为了应对成本压力，通用要求供应商一律降价x个百分点（忘了具体数字），而且根本没有商量的余地，霸王硬上弓，在供应商的付款中自动扣掉，可以说把弱肉强食的"猎人方式"演绎到了极点。

　　其实通用忘了，作为全球最大的整车厂之一，自己就是市场，自己的所作所为，会直接影响到整个行业，最终也害了自己。2008年的金融危机后，"猎人方式"成了压垮骆驼的最后一根稻草：到2009年底，美国就有27家汽车供应商破产，主要的一级供应商中，有一半面临破产威胁。通用和克莱斯勒最后也死翘翘了，做了他们所奉行的"猎人方式"的殉葬品。这种情况下，通用汽车加快了向低成本地区采购的步伐，相信戴卡就是在这个时候打入通用的。

　　通用怎么对待供应商，供应商自然会怎么对待下级供应商。戴卡以价格优势打入通用，奉行"降低成本永无止境"。从通用到戴卡，都是打着"降低成本"的幌子，在"降低价格"的路上走到天黑；而以中荣为代表的台湾血汗工厂，在贪婪的驱动下，"控制成本"更是无所不用其极，置生命于不顾，一直把毛巾拧干、拧断，于是中荣爆炸案就发生了。

　　那解决方案呢，就是改变"猎人方式"，从价格导向转为成本导向，从谈判降价上升到供应链降本。总结起来，就是跨越供应链降本的三台阶，通过降低成本的方式来降低价格。我们下面来阐述一下怎么做。

　　第一个台阶是谈判降价，即通过谈判降低采购价。对于生产制造企业来说，产品成本的50%甚至更多来自供应商。对通用等美国整车厂而言，这一比例达到70%。跟供应商谈判降价，每节省一块钱，利润就增加一块；而多卖掉一块钱的产品，利润不过增加一毛钱左右。这就是所谓的"卖得好不如买得好"。正因为如此，跟供应商的谈判降价倍受重视，是企业最熟悉、最拿手的也是最容易滥用的。

　　价格谈判能影响产品成本的多少？供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下，你得到的报价就是市场上最好的价格。这时候，谈判降价其实是做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右——供应商的正常利润也就是几个点到十几个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚。所以，价格谈判真正能影响的产品成本有限。

　　在有些管理粗放的公司或者竞争不充分的行业，供应商也有存在暴利的可能，例如在急速发展的新兴企业，采购体系不完善，保供一直是首要任务，成本压力相对不大；或者在有些"贵族"企业，没有采购降本指标，采购与招投标流程也不健全，供方竞争不充分等。在这些情况下，通过价格谈判来"扫浮财"，一次性的降本还是会挺可观的。但对于大多数企业来说，比如通用所在的汽车行业，一轮又一轮的价格谈判后，"浮财"早都被扫净，供应商大面积破产就是明证。那么，更多的降本就得从别的地方挖，这就是第二、第三台阶的降本。

　　流程改进是供应链降本的第二个台阶，即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。如果说谈判降本主要靠张嘴的话，那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能、跨公司协作。就降本潜力而言，该阶段大致影响产品成本的20%。

　　对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。在丰田、本田等日本车厂，整车厂有成套的做法，帮助技术和管理能力薄弱的供应商改进生产流程，把生产成本降下来，从而降低价格，以满足年复一年的降本目标。对于美国汽车厂家而言，整车厂和供应商的关系对立，很少深度介入供应商的生产流程——通用在这方面臭名昭著，经常把供应商的生产工艺知识产权传播给其竞争对手，比如低成本国家的供应商，或者用在价格谈判中，所以供应商也往往不愿意跟通用密切合作。

　　供应商不愿意跟通用等深度合作，但自己又没有技术、管理能力来改进，所以在生产流程改进上，美国车系的供应链与日本车系相比差距明显，成本更高。因为同样的原因，他们也没法在下面的第三个台阶上走多远，相应的降本压力就转移到谈判降价去了。

　　价值工程/价值分析是供应链降本的第三个台阶，即通过优化产品设计来降本，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。

　　优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的目标成本，或者采购的年度降本目标时，供应商往往会提出建议，来优化设计。像奉行"猎人方式"的通用，供应商关系恶劣、对立严重，供应商有了好点子、新技术也最想给丰田、本田等日本车厂，再不济也给福特、克莱斯勒，最后的选择才是通用。即使是供应商愿意给通用设计优化的建议，通用也往往不愿意采纳，因为设计优化往往意味着一定的风险。

　　相反，丰田、本田等日本车厂与供应商在设计上配合意愿高，配合也更深入。双方在新产品开发起就深度合作，力争达到目标成本，快速导入新产品。在新车型上市速度上，日本车厂比美国车厂大致快两年。进入量产后，设计优化的工作继续进行，把生产成本进一步降下来。而通用等美国车厂呢，协作设计有限，设计阶段决定的成本高；量产阶段的设计优化就更有限，成本压力呢，就主要通过跟供应商的价格谈判来解决。

　　所以，在以通用为首的美国车厂供应链里，谈判降价是工具箱里的主要工具，如果不是唯一的话。这一工具只能影响10%左右的产品成本，却要承担大部分的降本压力，最终是把各层供应商的利润榨干，导致供应商在质量、安全等方面铤而走险。我不是说中荣爆炸案是完全由此造成的——血汗工厂中荣的管理层的贪婪自然是罪在不赦；我想说的是，在通用汽车管理供应链的"猎人方式"下，中荣爆炸案式的恶性事故就成了必然。

　　讲了这么多，这跟本土企业又有什么关系呢？"猎人方式"的传统信徒是通用等北美企业，但在这二三十年来"归化"了很多本土企业。青出于蓝而胜于蓝，&q上海体育策划公司uot;猎人方式"，或者所谓的"市场机制"，在这些本土企业中可以说是推行到了极点，如果亚当·斯密看到的话也会从棺|材里跳出来。

　　而灾难的大幕才刚刚打开。随着人工成本每年以两位数的速度飙升、汇率的不断攀升、环保意识的不断加强（以及与之俱来的环保成本），本土企业面临的成本压力会越来越大，特别是在技术含量较低的产品上。如果不改变谈判降价的极端做法，中荣爆炸案式的恶性事故会越来越多。而解决方案呢，一定得在高阶段的供应链降本上寻找，即通过流程优化和设计优化来降低成本。在谈判降价上执迷不悟，注定是走上一条不归路。

　　本文发表在《国企》2014年8月号上。

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