编者按：设计思考是一个集思广益的创意过程，其中不置褒贬，从而消除对失败的恐惧，同时鼓励最大程度的献策与投入。最重要的设计思考大师是IDEO的创始人大卫•凯利（David Kelley），本文分享了他的见解。当设计思考涉及到有效地领导员工时，领导者可以从中了解到相关的一两件事。设计思考中的一个重要组成元素是同理心。就领导者而言，同理心是指了解员工、评价其强项。除非领导者能够取悦全体员工，否则他们根本谈不上获取每位员工的潜在贡献。

 　　设计思考是一个与最终用户产生共鸣的过程，其最重要的设计思考大师是IDEO和斯坦福大学哈索•普拉特纳研究所（或称为设计学校）的创始人大卫•凯利，他采用类似的方法进行员工管理。他认为，领导力关乎与员工产生共鸣。

　　他在本次采访中解释了为何领导者应寻求理解，而非寻求盲从，为何领导者最好是教练和监工，以及为何无法通过PowerPoint演示文稿传授领导力。

　　设计思考模型如何影响你领导员工的方法？

　　大卫•凯利：设计思考的主要宗旨是对你尝试设计的员工的同理心。领导力完全是同一回事——对委托你帮助的员工的同理心。你一旦了解他们真正看重的东西，事情就会变得简单，因为你通常可以给他们这些东西。你可以向他们提供他们想要的自由或指示。

　　同理心一直没有被视为一种领导素质，那为什么如此重要？

　　大卫•凯利：对我而言，同理心是最重要的。如果希望一起工作的员工有出色的表现，那么真的要好好弄清楚他们看重的是什么。我试着让员工对自己的创新能力保持信心。为了让他们拥有这种创造力，领导者必须非常坦率，努力了解他们并使之参与到决策中。

　　老板如何行使权力，处理表现不佳的员工？

　　大卫•凯利：采用温和坦率的方法能够有效处理这类问题。处理时需要让其他人共同参与，这样在处理这个难题时就不只有你个人的观点，其他人也会热情地从不同角度参与讨论。相比对表现不佳的员工置之不理，你会在处理的过程中收获更多友谊。在设计学校中，我很久以前就了解到这一点。当时，我的学生向我展示一些东西，我本应批评这些东西。如果严厉地批评，他们可能会明白你的意思。但也可以温和地批评，这样到最后，学生总会明白我花时间在这件事情上的原因，指出你的问题是一种关怀、一种尊重，而不是有意贬低你。

　　许多这种情况都必须依赖于雇用自觉要做好工作的合适人员。

　　大卫•凯利：我不认为心怀恐惧的人可以把事情做得很好。唯一的选择是让他们得到内在的激励。是的，为雇用他们要处理很多事情。你希望真正确定他们想要呆在那里。我很欣赏Zappos的例子，他们为员工提供三个月的带薪假期。这很聪明。对于不想留在那里的人，你不会希望他留下来。

　　与候选人面谈时，您怎么确定他们是否合适？

　　大卫•凯利：我想要态度积极、且有足够自信表达自己想法的人。他们还要有足够的自信反对我、说出自己的构思以及描绘自己预想到的未来情况。与此同时，他们还会质疑是否有更好的解决方案以及这些解决方案是否合适。这是自信与质疑之间的平衡，代表了一种好奇、开放的童心，有足够的热情谈论自己的想法——以及质疑以该构思为基础是否足够，而不是以为有了该构思就一劳永逸。

　　您会提出什么样的问题？

　　大卫•凯利：主要是我相信自己的直觉。你有时会运用自己的分析能力，有时也会依赖自己的直觉。当事情真的很重要时，大多数人都会选择相信自己的理性思维。对于真正重要的事情，例如雇用某个人，我会依赖自己的直觉。我的问题十分直白。我在大多数情况下会问，“为什么？”他们回答后，我再问“为什么？”你真的可以从中了解到很多有关他们的信息。主要是让他们解释为什么关心某些事情。

　　您的一部分任务是教导“创造性信心”。这是什么意思呢，您是怎么做的？

　　大卫•凯利：看到学生进来说，“噢，我没有创造力。”我会觉得很惊奇。我真的认为每个人都有创造力，只是思维上出现了些障碍。我与许多CEO会面时，他们会说，“你很有创造力，我就不是个有创造力的人。”这不是意味着我有创造力，而他们没有。我需要帮他们解锁。最好的解锁方法是让他们有信心创造。有时，让他们能够勇敢地简单描述自己的想法；有时，要求他们将自己的战略计划可视化。但主要是让他们有所经历。创造性信心来自于我们向组织、个人、CEO、学生或者任何人传授一个方法论。我们将这个方法论称之为“设计思考”，但它确实是一个创新方法论。虽然这种渐进式方法论有一定局限性，但能让他们更为安心地步入正轨，开展项目。这时，他们会意识到自己能想出比使用一般方法更多的主意。他们要做的就是记住这个方法论，并不断改进。

　　领导者如何培养一种支持组织目标的文化，您以前在IDEO时是怎么做的？

　　大卫•凯利：让员工竭尽全力进行最适合公司的工作，这整件事确实就是拥有一个有关你的前进方向的共同愿景，并确保员工也拥有这一愿景。有时在IDEO，我们甚至会用视频展现未来，一种每个人都同意这是我们想要前进的方向的视觉性事物。这是向员工赋权并让他们感觉负有责任的问题。将领导力视为团队运动，而非个人运动。你把这支多元化的团队团结起来，并让他们感觉到“全靠我们了”。这样，你就真的成为一名教练，要做的只是修正方向。

　　您是怎么培养领导者的？

　　大卫•凯利：这又回到帮员工建立信心的问题。当员工有所戒备，或者心态不正时，很难把他们培养成领导者，除非你能让他们拥有“自己能做到”的正确心态。如果我尝试指导某些人，我会给他们一些练习以提升自信。你无法说服某个人成为一名领导者。我无法只向你展示一张PowerPoint幻灯片就说服你成为一名领导者。但是，我可以通过练习让你有信心成为领导者，成为比你以往自我认知中更卓越的领导者。

　　在您效力过的老板中，谁最有影响力？您从这个人身上学到了什么？

　　大卫•凯利：我真的从来没有效力过一个有影响力的老板。我认识很多有影响力的教授，但在我的生命中，最有影响力的是我的学生。就像一些人所说的，“学无常师（The eggs teach the chickens）”。每年都有不同的学生来求学，他们拥有与我不同的世界观。斯坦福大学的学生都超级聪明。他们来自世界各个不同的地方，拥有积极的世界观。他们想出让我大开眼界的构思。和学生们呆在一起是最让我兴奋的事，感觉就像我在学习新的东西。

　　您战胜了癌症，这个病让您有什么改变呢？

　　大卫•凯利：我觉得疾病会改变每一个人。我会死于癌症的这个想法很可怕，但这更具启发作用，让你意识到自己就要死了。我以前的生活，就像我拥有世界上所有的时间，没有理由要高效做事或谈话。一旦你患上这种疾病，你会意识到时间就是当下。如今，我更偏向于行动。以前，我会在行动前进行长时间讨论。现在，我只做不说。就像停留在想说“现在跟这个人讲电话很有趣”的一刻。我尽量把对自己有意义的事情记在日程表上。

　　这个经历让您对员工管理有任何新的见解吗？

　　大卫•凯利：它确实让我把员工作为人来思考——回到同理心这一点。如果患上这种病，你会更有人情味。我把每个人作为一个人来思考，而不是我的组织结构图上的一块组件。诸如工作与生活平衡等的词语都只是以前的管理术语。现在，他们都是活生生的人。

　　原文经许可，摘自Fast Company。Fast Company于2011年登记版权。唐颢宁译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。