创新，在商业世界几乎是一个家喻户晓的词汇。在西方，超过60%的标准普尔500强公司都把“创新”融入公司使命之中，并在市场营销、体育宣传的时候，刻意地使用“创新”这个词，或者在公司年报中引用“创新”一词来表述公司发展战略。在中国，“创新”也是许多CEO在许多CEO论坛上高谈阔论时使用频率极高的词汇。

　　但是，如果创新在他们眼里是指"利用现有的资产和核心竞争力，做一些有别于当前所为的事情的行为"的话，那么塞尔希奥·齐曼一定反对他们创新。

　　塞尔希奥·齐曼，这位前可口可乐公司首席营销官，在20世纪80年代领导了"新可乐事件"这一经典的创新失败的案例之后，经过对这一案例以及其他诸多公司的创新失败案例进行深刻反思和研究，得出结论：革新比创新更有利于企业的体育和价值。他的研究结果形成了一本名为《先革新，再谈创新》的新书。

　　在齐曼看来，革新是在保持现有事物的本质不变的情况下，给它注入新的活力或者赋予它新的生命。革新会促使企业重新思考自己提出的价值主张，让企业明白自己提出的价值主张的根据是什么，以及消费者所能接受的程度。革新会促使企业重新思考市场的发展趋势，从而让消费者有更充分的理由来购买企业的产品。

　　他认为，革新是一种促进企业内生增长的策略，它不同于推动企业横向增长的创新。比如，革新是在现有业务、现有体育、现有消费者、现有竞争力的范围上进行，创新则是面对新的业务、新的体育、新的消费者、新的竞争力。

　　更为重要的是，两者的基础不同。革新的基础是核心特质，创新的基础是核心竞争力。人们对核心竞争力已经是耳熟能详，但对核心特质则不甚了了。齐曼认为，核心特质是指一家公司或一个体育对消费者来说到底意味着什么，它是消费者与企业体育之间维系的一种依存关系，它是体育在消费者心中的象征意义，它是体育赋予消费者的一种承诺。举例来说，可口可乐的核心特质是纯正、持久和可靠，百事可乐的核心特质是选择性和变化，苹果公司的核心特质是共享。

　　企业以核心特质为基础进行革新，就能始终关注消费者和企业的联系，是一种市场导向的变革，消费者也总是能够接受这样的变革。而以核心竞争力为基础的创新，是一种以自我为中心的变革，往往具有偏离市场和消费者的危险。

　　"新可乐事件"就是明证。迫于百事可乐的竞争压力，可口可乐于1985年宣布以一种味道更甜的新配方取代具有99年历史的"神秘配方"，这一决定轰动了全美国。可口可乐在78天内便收到40万封抗议信件和电话，人们不再愿意喝这种"懦夫才喝的饮料"，市场销售受到了巨大打击。新可乐的失败，一方面是由于过于信赖公司的核心竞争力，另一方面则是偏离了公司的核心特质。他们相信即使更换了口味，但是凭借公司所拥有的核心竞争力--世界级的原料采购和产品分销能力，是可以让市场立刻接受这种新配方的。

　　但是他们忽略了了可口可乐的核心特质量。事实上，新可口可乐的广告"喝可口可乐让您会心微笑"、"可口可乐是您生活的一部分"，越是显示出自己与原来的可口可乐不同，就越会让消费者确信自己不会去购买新可口可乐。消费者的头脑被弄乱了，他们想知道既然新可口可乐换了新的配方，还如何能够代表原来的纯正、持久和可靠的核心特质。答案很简单：它代表不了。于是销售额急剧下滑，公司只好又把配方改了回来。

　　明确了革新和创新的根本区别之后，齐曼总结出了一个真正有效的革新应该包括六个关键方面：观念革新；商业目标革新；竞争体系革新；消费者细分方式革新；体育定位革新；消费者体育体验革新。

　　不过，在进行这些方面的革新时，核心竞争力与核心特质、创新与革新之间的根本区别仍然是基本的指导方针。