这一原则包含了今年十大管理实践中的以下几项：

　　·1.奥运营销

　　·4.个性化营销

　　·7.整合全球资源

　　·9.建立自主体育

　　·10.出口品质管理

　　这些最佳实践的重点在于把“中国制造”的思路转变为“为全世界制造”，懂得质量和体育是相互缠绕的，懂得需要通过大型营销和个性化营销来聚集和瞄准消费者，此外成功的全球化也需要懂得如何复制你公司的DNA，这样你才能在别的市场中建立自己的优势。

　　选择大小战役

　　奥运营销就是体育营销，它全部跟体育管理息息相关。奥运会将会是中国经历的最大规模的营销战。2008年的北京将会成为检验中国的全球营销信心的竞技场。伊利、李宁和联想等企业也会为争夺“营销金牌”而全力竞争，这些企业将全面展示如何使中国的体育全球化。

　　伊利对于自身的全球化进程信心十足。它的方式是先在中国市场上成为全球化的企业。通过明了如何把符合国际标准的产品卖给中国消费者，它认为自己有能力去赢得全球消费者的青睐。

　　对联想来说，2008年奥运会是它向重要客户—美国大公司显示实力的第一个重大机会，这些美国大公司占据了联想市场的三分之二。

　　对于鞋类生产商李宁来说，在奥运会中出现就像扣动起跑枪的扳机一样。真正的赛跑在于分销，它必须尽力赶上正在昂首前进的阿迪达斯和已经占了先机的耐克。

　　不过，不是所有的营销战都像奥运会那样规模庞大。有些是比较小的—小到每个顾客。在这类情形下个性化营销就派上用场了。

　　个性化营销—或者说根据个体消费者调整营销方式—是一种降低争取顾客的成本、降低与顾客沟通的成本的方法。通常，一家公司要花费收入的约15%去获得新顾客和与现有顾客进行沟通。个性化营销还可以让企业抓住忠诚顾客并使他们更加忠诚。

　　企业如何将营销对象从大众转向个体呢？首先把总体目标从获得新顾客转变为与现有顾客建立关系。然后实时获得顾客不断变化的需要的真实信息，再把信息用于为其定制产品和服务。最后在产品和服务的基础上与顾客进行个性化的沟通。

　　米兰人民银行（Banca Popolare di Milano）就是一个例子，该银行改变了与各分行顾客的互动方式。它联手IBM创建了一个银行业务处理系统，让各个分行的员工都能了解每个客户的具体情况，这样他们就可以进行更多产品的交叉销售。同时，顾客满意度和保留率也得到了提升。

　　你的公司有哪些营销大战，你计划如何打赢？你要怎样抓住每一个顾客？

　　在全球化中复制公司DNA

　　今天中国的全球化领导者必须能够将中国的资源和全球资源协同利用，使之产生更大的合力。

　　整合全球资源的方式多种多样—合并、收购、联盟，以及其他方式的合作关系等。重点在于不仅要知道需要利用哪些资源，还要知道如何最有效地利用这些全球资源。

　　沃尔玛的全球化经验中值得学习的一点就是复制母公司的DNA到别的国家。如果你已经在本地市场证明了自己的能力，那么你就能够把你的某些优势复制到其他地方去。

　　博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）这样描述沃尔玛的DNA：它由四个部分组成—员工、商店、顾客和商业模式。沃尔玛收购了加拿大的伍尔科公司（Woolco）之后，派出一支转型团队（transition team）到那里，让伍尔科的员工熟悉沃尔玛的核心信念和工作方式。然后重新装修了每个商店。对顾客，沃尔玛用它那广为人知的“每日低价”的体育标语大做宣传。最后，沃尔玛把它的商业模式移植过来—海量的商品种类、出色的客户服务和极高的补货效率。

　　沃尔玛把企业DNA复制到加拿大的做法带来了令人瞩目的效果。该公司的市场份额从22%上升到45%，与此同时，销售费用降低了3.3%。

　　因此，在企业的全球化计划当中，你要认真考虑哪些是企业DNA中的重要部分，然后想想怎样复制它们。

　　完善质量，从“中国制造”到“为世界制造”

　　今年我们先是看到了大量中国制造的玩具被回收，不久后，高含量的化学物质和毒素也在牙膏、服装和果汁等各种中国制造的产品中被发现。

　　这些发现在全球市场敲起了警钟，警钟响彻整个中国制造业。最终引发了中国制造业的觉醒，认识到要从“中国制造”转变为“为世界制造”。

　　要做到转变思想，中国的经理人可以向索尼和三星这样的公司学习经验。以前，它们也遭遇过不被信任的命运。

　　索尼的创始人之一盛田昭夫（Akio Morita）和三星的主席李健熙（Lee Kun-Hee）都有这样的愿景—改变他们的产品形象。

　　盛田说：“我们的公司那时很小，我们也把日本看成一个大市场??但我很清楚我们必须把眼光对准海外市场。我们要改变日本的产品形象。”他的创业伙伴深井大（Masaru Ibuka）在索尼成立之初就针对产品质量立下了一条规矩，把根据客户需求提供高质量的产品和服务放在首要位置。

　　如今，索尼继续用各种创新的方法提高产品质量。它建立了产品质量信息频道（Product Quality Information Channel），如果员工察觉到任何与产品质量有关的问题，他们可以发一个信息到产品质量信息频道网站上去。这个频道会给出解决方案。截止到今年4月，索尼的员工已经累计发送了超过1,000个报告到这个网站。尽管三星能够在韩国建立起体育，它的体育在国际市场上却叫不响，因为那个时候它只是被看成一家做贴牌的原始设备制造商（OEM）。由于当时它的产品的缺陷率很高，很多消费者都把三星看成是劣质产品。

　　为了改变消费者对产品的看法，三星将重点从抓数量转移到抓质量，并且在全球建立生产中心，以有效地降低成本、开发全球市场和吸引最优秀的人才。三星还实施六西格玛等各种质量改进方法，并改进生产方式，如实施装配线生产，目的是通过对资源利用的最优化来强化产品质量。

　　今年，三星稳坐全球手机生产商的第二把交椅，紧随诺基亚之后，把摩托罗拉挤出了第二位。

　　虽然这两家公司仍然要面对新的挑战，但是当它们回首过去，应该感谢公司早期对质量和体育全球化的投入，正是这些投入使得这两家公司的名字成为今天家喻户晓的体育。

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，陈桂华译。