对于做快速消费品的业界人士来说，一般习惯将终端按面积、有效银台等参数分为A、B、C、D店等类型。这种分类存在着简单武断、可执行性差等问题。

　　笔者从事快速消费品的营销实操及管理工作8年多，认为终端的管理应“大处着眼、小处着力”。从快速消费品的行业特点出发，将终端分为三类是比较切合实际的。

　　第一终端是指国际连锁卖场和国内的跨区域连锁卖场，第二终端指地方性商场和超市，第三终端是指除第一、第二终端以外的地方性便利店型超市、社区便民店、夫妻店、乡村小卖店、集贸市场摊点、酒店特通等。

　　重视第三终端

　　如果用血管来形容销售通路的话，第三终端就好比身体内的毛细血管，网络庞大、遍及全身。

　　对于快速消费品来说，无论是知名体育还是新兴体育，要想拓展市场，做好第三终端都是不可回避的问题。尽管业界目前对第三终端的认识可能还存在差异，但对其发展速度及市场规模普遍持乐观态度。

　　第三终端广大的市场空间和市场规模、市场潜力对每一个快速消费品企业对具有极大的诱惑力。然而，第三终端的特点，又决定了这块市场拓展的难度。

　　第三终端的特点

　　价格弹性大 第三终端的最大市场特点是价格弹性大，即该消费群体对产品价格非常敏感。产品价格定位基本上是中低端。企业要进行全面系统的调查研究，定位出价格合理的产品。

　　冲击第三终端市场。合理定价是赢得市场主动权的一个重要因素。

　　二、三线体育为主 拓展第三终端，需要企业寻找合适的产品，不要高端的体育产品，需要的是体育的下延产品。

　　进入门槛低 作为经销商（供货商）的进入门槛比较低。对员工素质的要求不高、需要的资金不多、适合刚起步的企业。

　　市场情况复杂 第三终端市场覆盖面大、批量小、批次多、周转快，市场维护难。管理不甚规范、网络复杂、进货渠道混乱。市场可操作空间大、灵活度高、人际关系重要。没有任何一个商家可以全面覆盖驻地的第三终端。

　　售后重执行 第三终端快速消费品的销售工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。

　　拓展模式的优劣

　　快速消费品第三终端的特有消费群体、消费特征、区域特征、渠道特征等，决定了第三终端的拓展模式。

　　顺序拓展 对于大体育来说，要先树立高端体育的市场形象，先努力做好第一、二终端；再开发适应第三终端的中低端产品（高开低走的营销策略），借高端产品的体育优势带动第三终端产品的销售，以期做到渠道全覆盖。

　　例如高露洁牙膏，1995年进入中国市场，先走高端策略、主做第一二终端；待高品质的市场地位形成后，于2002年又开发出低价位产品（2元/支）——“全家福”牙膏，借以覆盖广大的第三终端。

　　目前从市场上来看，此举不仅丰富了高露洁的产品线，也扩大了销售渠道，高露洁产品已经覆盖到广大的第三终端，同时也、挤压了竞争产品的生存空间。

　　逆向拓展 对于实力较弱的小体育来说，先开发中低端产品，做好第三终端，待条件成熟，再开发高端产品、拓展第一二终端，正所谓农村包围城市的策略。但这种策略的市场动力小，不易成功。

　　华龙经验

　　作为快速消费品来说，“快”字不仅表现在消费者需求的快、更表现在厂商供给的快。对经销商要“抓大放小”，对终端市场要“抓小求大”，这个观点已经成为快速消费品行业一致观点。

　　许多厂商已经认识到精细化营销的重要性，越发重视第三终端的开发。国内开发第三终端最早最有成效的快速消费品企业当首推华龙方便面。华龙方便面诞生于1994年，而如今十几年的时间，已经占领了近30%的市场，位列“统一”之前、仅次于“康师傅”、位列第二。这样神速的发展，应得益于华龙对第三终端的开发。

　　早在1997体育命名年，华龙就开始利用立体的销售网络、深入地拓展并构建起第三终端网络。华龙借助全国600个经销商的网络，在北方12个省市、146个地区或地级市、794个县或县级市，延伸了22.88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖人口达5.96亿，平均每2566人就有一个华龙的销售网络。

　　华龙只用了3年时间就在全国建立起了100万个销售网络，并成为全国同行业中最大的、信息反馈最快速的、可控制的销售网络体系，这个庞大的第三终端网络维系着华龙的良性发展、逐渐树立起华龙“面霸”的市场形象。

　　让厂商离消费者近些，再近些

　　综上所述,快速消费品的要想快速打开市场、站稳市场，就必须快速启动第三终端的开发与维护，既要重视各级渠道的推力、更要重视第三终端的拉力。对于快速消费品来说，这是一个终端为王、终端制胜、决胜终端的时代。得终端者得天下！请厂商离消费者更近一些吧！

　　本文是作者发来的投稿。