和许多公司一样，世界最大的光缆制造商康宁公司（Corning Inc.）也难逃恶劣财务状况的纠缠。公司的销售额一路下滑，管理层在两年内裁减了一万六千多个工作岗位，冻结了所有留下人员的工资。尽管从2001年初到现在都没有赢利，康宁公司还是决定给那些完成预定目标的员工发放奖金。

        为什么在这样恶劣的条件下还要奖励员工？

        康宁的答案是，奖励优秀员工是提高生产力和保持在潜在赢利市场中的优势地位的最好办法。今年的奖金数目可能会很少，但是公司最终必须履行诺言，工作表现出色的员工会获得比别人多的报酬。

        Wilson Group咨询公司专为客户设计基于绩效的奖励体系，公司总裁托马斯·威尔逊（Thomas B. Wilson）认为：“有前瞻性的公司将业务进展缓慢的这个阶段作为一个契机去赢得市场份额，去做一些不同寻常的事来创造竞争中的优势。”

        事实上，薪酬专家们认为当销售状况不理想时，奖励业绩突出者尤为重要。因为企业在发展停滞时期，可以用来分配的薪酬数目有限。所以，有的公司不是给每个员工同样地涨一点基本工资，而是将大部分钱用来奖励杰出员工或最必不可少的员工，给他们发奖金或涨工资，或者两者都有。有时，表现不好的员工得到的只是基本工资，或只比基本工资多一点点。

        “公司必须对工作表现不同的员工区别对待，并且要让这种差别非常明显。”全球人力资源顾问公司华信惠悦（Watson Wyatt Worldwide）的负责薪酬管理方面的专家约翰·布雷门（John M. Bremen）说到。

        薪酬管理专家敦促企业应利用这个机会，从吃“大锅饭”、“利益均沾”的体系进一步转为比行业内任何企业更充分奖励杰出员工的体系。企业需要的薪酬体系应不仅能吸引杰出员工，而且能激励那些表现不佳的员工。为了达到这个目的，这套体系的设计必须对表现不同的员工区别对待。

        但是在具体实施这样一套薪酬体系时，很可能有很多问题。

员工表现不同，薪酬理应有别

绩效评估可以以个人或团队贡献为基础，也可以以部门效益或整个企业的利润或股票价格为基础。评估后，可以以传统的增加工资来奖励员工，也可以通过其他的各种方式，比如一次性或分批发放奖金。

        奖励杰出的员工并不意味着只奖励高层人员。企业之所以给中层经理、专业技术人员和计时工人发放绩效工资，就是为了避免因公司发展不顺而导致士气低落。

        马歇尔商学院（Marshall School of Business）有效组织研究中心（Center for Effective Organizations）的主任、作家兼教授职务的埃德·劳勒尔（Ed Lawler）说：“这不是经济上的问题，不管企业经营状况如何，都需要员工做出好业绩。”

       Schuster-Zingheim and Associates 公司的杰伊·舒斯特（Jay Schuster）表示，很多公司已不再是简单地“为人才付钱”，而是“论功行赏”，只将最高的薪酬付给公司里表现最好的员工。“目前，企业更加关注是谁获得激励工资。我们发现有的企业，获得绩效工资的人数在减少，但他们得到的奖励比过去任何时候都要多。”

        一些专家认为，绩效工资的普遍应用标志着员工薪酬权利时代的结束。那个时代的基石是以“工龄”为基础的薪酬体系，随着工龄增长，工资稳步增加，同一级别或同一工种的所有工人的工资是相同的。

        专家认为，从制造业时代到知识经济时代的转变和劳动力市场流动性的增加，已经改变了人们对薪酬的看法。

        布雷门说：“人们过去常常担心工资的增长会低于10%，现在担心会低于5%。增长的幅度如此之小，传统的工资调整政策使得我们很难将表现出色的员工和表现糟糕的员工区别开来。”

改变薪酬政策，传递价值取向

俄亥俄州立大学管理学和人力资源教授罗伯特·赫尼曼（Robert Heneman）表示，研究表明，只有7%-8%的工资涨幅才足以引起任何员工的注意，“任何低于此幅度的涨工资虽然也受欢迎，但不足以激励员工以更大的热情投身于工作，为公司做贡献。”

        威尔逊说：“事实上，企业全体员工每年工资上涨4%是个笑话。”Sibson咨询公司的勒布朗（LeBlanc）也同意他的观点，多年来，许多企业“搞分配时就像在面包上抹花生酱那样力求均匀。我们为什么要把奖金当基本工资那样分配呢？这样一来，发奖金就等于发基本工资了。我们把自己束缚住了，并且毫无想像力。”

        海氏咨询集团（Hay Group）的高级顾问布雷德·希尔（Brad Hill）提供以下例子，来说明可以创造性地进行薪酬分配。假定一个公司10年来每年给每个员工上涨5%的工资。那么它也可以给员工每年上涨3.5%的工资，另外按工资的7.2%发放年终奖，这样公司十年来的实际总支出是相同的。

        然后我们看另一种方法，同样的薪酬总额，可以给杰出员工更高的工资涨幅和奖金，而给那些表现平平或表现差的员工低一些的工资涨幅和奖金，或不发奖金。

        按绩效给报酬不仅是给最好的员工以最丰厚的物质奖励，专家认为，如果举措得当，还能传递重要讯息，向员工表明公司优先考虑的事和价值取向。“薪酬制度是企业和员工之间一个重要的沟通工具，”布雷门说，“现在许多公司似乎忘记了这一点。”

        事实上，许多杰出员工并没有收到正确的讯息。华信惠悦最近的一项调查表明，不足40%的杰出员工认为他们比表现一般的员工获得了较高或高得多的工资涨幅和年终奖。这项调查还表明奖励杰出员工的公司，财务状况良好的比例要比其他公司高68%。

        美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource consulting）的负责人拉塞尔·米勒（Russell Miller）认为，一个精心设计的薪酬制度事实上是公司和员工之间的一个约定，那就是“我们会让你各负其责，也会按你的工作表现给予相应的报酬”。员工可以分享企业成功的硕果，但是也要承担相应的风险，当企业困难时要和企业一起勒紧裤腰带。这就是所谓“胡萝卜加大棒”的恩威并施的政策。

        不幸的是，只有少数公司能做好这件事。因为传统的奖金是为奖励员工过去所做出的贡献，而绩效工资是为了激励员工将来做出贡献，更加难以把握。因此，学者和顾问们认为绩效工资在许多公司里都没有很好地被理解和执行，希尔说：“甚至财务人员也没有认识到绩效工资的潜力。”

做好实施准备，员工参与设计

企业不愿意充分利用绩效工资的原因是，担心把钱从一个或一群员工那里夺走，去发给另一个员工或另一群员工，会引起内部分裂或使士气大挫。员工通过相互交流会知道谁拿了高报酬。

        但是AMR Research的高级分析师莫尼卡·巴伦（Monica Barron）认为：“即使员工们知道了也没关系，你应该让杰出员工起模范作用，并对其他员工说如果能做到和他一样，也可以得到同样高的报酬。”

        “也许人力资源经理会担心员工的满意度会下降，但我们努力想提高的是公司的业绩，而不是员工的满意度。通过绩效工资，可以给员工们下一剂猛药，让他们提高业绩。”翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的肯·阿布奇（Ken Abosch）说道。

        改变任何薪酬制度是要冒风险的，米勒认为，最大的风险在于趋于平庸。“如果企业不能给杰出员工以足够的奖励，你的明星员工很可能会跳槽，而那些普通或比较差的员工会认为留在这里还挺不错。”

        企业采取绩效工资的另一个障碍是，企业想通过薪酬制度达到什么样的目标。布雷门认为：“企业业绩差的一个征兆就是不能有效地设定目标。薪酬制度不能解决企业制定目标的问题。”如果企业目标不明确，薪酬制度便无法设计和执行。

        此外，企业文化也必须为接受这种薪酬制度做好准备。科罗拉多大学的管理学教授戴维·鲍肯（David Balkin）说：“首先要构建一个高绩效的企业文化，当企业文化出现各种变化后，改变薪酬制度就变得顺理成章，具备了合法性。”

        布雷门补充道：“企业员工获得不同报酬的风险和他自己的工作表现是相称的。”员工必须清楚自己如何完成公司分配的任务。

        在实施绩效工资的过程中，教育和沟通非常重要。巴伦说：“企业必须让员工知道企业的目标，知道如何帮企业达到目标。”

        了解绩效工资的员工不仅能做到自己表现出色，还可以向同事解释这项制度。希尔强调，“必须在企业的每个部门找到绩效工资制度的支持者，让他们去宣讲这项制度的好处。”

        希尔赞同在设计绩效工资制度时邀请员工参加，尽管有时需要管理人员或顾问的指导。他说：“员工们提出的工资方案给我留下深刻印象，他们提出的方案，大约有一半我是赞同的。”

        在康宁公司，员工的参与对于奖励制度的制定和实施非常重要。这个制度被命名为“目标分享”：公司为每个部门的员工制定特定的绩效标准，每年做一次重新评估，如果员工完成了预期目标，就可以得到预定的报酬（参见副栏《康宁公司的目标分享制度》）。

        分享目标并不等同于分享成果，后者指员工在基本工资之外，还可分享部门或公司利润的一定比例作为奖金。而且，个人、小团队或大团队可以根据贡献比例获得不同的工资涨幅。

抓住关键技能，明确评估标准

建立和实施绩效工资制度最大的挑战可能来自于确定并量化与工作绩效有关的因素，这些因素与完成企业目标有直接的联系，且意义重大。这一切都与评估制度有关。

        米勒解释道：“企业文化围绕着评估体系而建立，必须确保评估内容都是企业重点关注的对象，这并不容易。”

        在那些绩效或工作成果容易被看清和量化的企业，比如说看销售额，建立绩效工资制度是再容易不过的。迈克·利伯曼（Mike Lieberman）是薪酬软件服务公司Synygy公司的营销副总裁，他说：“绩效工资一直就是一个以销售额为主导的概念。”现在，Synygy公司许多非销售领域的客户经理也认识到了绩效工资的优点。

        巴伦补充说：“企业中有许多工作是面对客户的，工作的成效也是可以量化的。”比如说，顾客呼叫中心的经理可以记录每一名员工或一组员工接听电话的数量和交谈长度，调查顾客的满意程度。这些结果都和呼叫中心员工的报酬直接挂钩。

        舒斯特建议制定一份关键技能清单，这些技能不管公司处于顺境还是逆境都是必需的。他说：“找出那些具备这些技能的人，这些人可能会是公司雇佣的小时工。”这种办法对其他员工来说，可能听起来令人难以接受，但在非常时期就不得不采取非常之举。

        “并没有一个神奇的公式可以告诉公司怎样才能有效使用变化的薪酬制度。”阿布奇说。每个企业必须有目的地关注自己的财务目标和员工的行为，以求获得满意的结果。每个企业必须确定一些评价标准，专家认为不应超过3-5个，而且全体员工和基层经理或其他经理，都公认这些标准对个人工作表现和企业成功都是至关重要的。

        在某些企业中，人力资源部门全程参与绩效工资制度的计划、设计和实施过程。即使人力资源部门并不处于上述工作的第一线，但还是可以发挥应有的作用。

        勒布朗将实行绩效工资看作是“人力资源部门认真检查自身工作和对利益分配心理进行挑战的一个最好的机会”。他说：“首先人力资源部门应提供培训，提高管理人员的技能，帮助管理人员向员工说明应该如何看待自己和了解自己应该做些什么。如果管理人员想做些什么不同寻常的事，人力资源部门可以帮助他们实现，起到催化剂的作用。”

选择恰当时机，启动全新方案

决定何时开始实施绩效工资制度并不是件容易的事。事实上，薪酬专家承认许多绩效工资方案并没有在恰当的时机启动，不管是经营状况好还是坏，有一些绩效工资方案并没有发挥作用。即使是最好的薪酬制度也需要经常检查。

        电信业巨头朗讯公司（Lucent Technologies）在20世纪90年代的繁荣时期里，实施一种销售薪酬系统，给顶尖的销售人员支付巨额报酬。但是，到了2001年中期，朗讯的市场急剧萎缩，销售人员的薪酬已与公司的收入严重不协调。原来的系统被停止执行。管理者发现公司有多种不同的销售薪酬制度存在，于是提出一个简单的方案，在小型会议和一对一的面谈中向员工解释说明，希望赢得员工的支持。

        通常，即使是非销售绩效薪酬方案，“最好还是从头重新开始实行，”劳勒尔说，“你可以说我们过去没搞好，或者原来的已经不适用了。”

        但不要把薪酬制度换来换去。Runzheimer International 的高级顾问阿伦·贝特森（Allan G. Bateson）说：“薪酬制度必须保持一贯性，如果变来变去，员工就无所适从了。”

        米勒强调：“你必须准备过些年就要对薪酬制度进行改革。制定一个适用于任何经济时期的薪酬制度总是很困难的。如果一项制度可以实行10年，就相当令人满意了。”

        绩效薪酬制度失败的标志是非常明显的。巴伦说：“如果你付了钱，但是没有看到任何结果，那这个制度实际上就是失败了。”

        不管企业经营状况好坏，都要建立一套行之有效的薪酬制度，不要奖励那些没有做出贡献的员工，从而使制度遭到破坏。

原文经许可摘自HR杂志2003年1月期的 （Top） Pay for （Best） Performance一文，由Society for Human Resource Management出版。肖东燕译。

Steve Bates是HR杂志的高级专栏作家。

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林肯电气的利润分享制度

在林肯电气公司（LincolnElectric），员工的报酬除了宣传画册设计工资之外还有年终奖，但这个奖金不是根据个人工作的好坏或努力程度，而是根据工作量和公司的销售总量来计算。

        好的方面：公司年景好的时候一些工人可以拿到10万美元，有资历的员工只要达到公司最低的绩效标准就可以保证不失业。

        坏的方面：员工自己负担医疗费用，没有病假或休假。员工可以被调动去做别的工作，被迫加班，如果公司觉得有必要，工作时间会被减少。

        作为公司的发言人，罗伊·莫罗（Roy Morrow）说，尽管多年来，公司的这个制度有所发展变化，但是其基本理念还是相同的，那就是产量最多的生产者得到最高的报酬。从1934年以来，公司每年都发放奖金。

        即使是公司因海外并购而遭受亏损的年份，公司还是借钱给那些完成任务的员工发奖金。莫罗说，尽管公司越来越重视团队的绩效，但个人可以得到大奖的承诺将一直会是企业文化的一部分。

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康宁公司的目标分享制度

奖励完成关键目标的员工，不管公司是否赚到了大把钱，这是康宁公司“目标分享”的核心。这个可变的薪酬方案可以使康宁公司美国本土的员工每年获得工资的10%作为奖金。

        奖金的1/4来自于公司股票在过去一年中的收益。其余的取决于员工完成年初制定的工作目标的情况如何。

        康宁公司主管可变报酬项目的经理拉里·卢克法（Larry Lukefahr）说：“目标分享一个最基本的前提是每一名企业的员工对企业目标的完成都必须尽一定的责任。个人绩效标准也是根据这个原则来制定。”

        公司主管组织效能的经理汉克·乔纳斯（Hank Jonas）说，“每个人都必须比去年有所提高，但每个人都有平等的机会获得成功。”

        卢克法和乔纳斯注意到，制定同时满足员工和企业利益的目标不是一件简单的事。一个做研究的科学家可以说10次失败之后就有一次成功。卢克法问：“但是你怎样评估这10次失败，如何给这些失败的人发工资？”

        当公司亏损的时候，通常很难向员工解释为什么还要发奖金。乔纳斯说：“许多人都认为我是疯子，因为他们的思想还停留在‘利润分享’的时代。”康宁还有一些投资是赢利的，所以可以拿钱出来奖励那些符合条件的员工。

        乔纳斯说：“我预见到公司的经营状况有好有坏，希望不管公司状况如何，都可以公正地反映出我们所做的工作。”

        卢克法说：“我们的员工都对目标分享有充分的认识，知道这套制度是如何运行的。”卢克法已经在康宁工作了7年，他说：“我还没有听到任何人对目标分享有所质疑。”

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