19世纪中期的德国到底有多少个锁匠铺，这已经无从稽考，但可以肯定的是，只有一个锁匠铺发展成为一家活跃于全球的家族企业，那就是福伊特。146年历史，欧洲最大的家族企业之一，业务遍布50多个国家，拥有42000多名员工，年销售额近60亿欧元，并且，自1867年创立以来，福伊特已经成功实现了五代传承。这些都是我们关注福伊特的理由。福伊特是“经典商业家族系列”的首个案例。我们将以此为开端，陆续推出更多欧洲乃至全球性家族企业传承与发展的故事，敬请关注。

　　五代人走过146年

　　第一代：创业比创富还宝贵(1825~1864)

　　1825年，22岁的约翰·马修斯·福伊特从父亲手中接管了锁匠铺。当时，该作坊雇佣了5名锁匠。3年后，锁匠铺从狭窄的HintereGasse搬到了布伦茨河畔的Schleifmühle，更为宽敞的这里也随之成为公司总部的所在地，并有5名工人协助技术高超的老师傅处理不同作坊，尤其是造纸作坊的订单，以及维护临近纺织厂的机器正常运转。

　　当时，造纸厂中的造纸机是通过水轮来驱动的。19世纪中期的德国正在经历着快速的变革，而工业革命也正在进行中并蔓延至斯瓦比亚东部。海德海姆的工业尤其是纺织业也同样处于快速发展中，而这一发展在很大程度上得益于水力这一自然经济资源：在前电气时代，水力是确保机器运行的主要动力。

　　随着实践历练，到1855年，约翰的创造性思维在参观巴黎世界博览会时获得了巨大启发——作为符腾堡州的五名锁匠和机械师之一，约翰得到了旅费补助，使他能够参加巴黎世界博览会这样的技术创新论坛。在符腾堡州商贸中心所做的报告中，约翰表述了他从这次国际工业盛会中得出的结论：“对小工匠作坊而言，如果不使用最先进和最好的机器进行规模化生产，形势将会十分严峻。而要应对来自英格兰的强力竞争，当务之急是通过创新实现专业化，并在市场中占据一席之地，而开拓精神、创新能力和实用技术是提高竞争力的关键。”

　　不久后，他就为自己的这一分析做了最佳示范：凭借自主研发的碎木机，他成为现代造纸业的先驱，并由此从斯瓦比亚的一个小锁匠铺，发展成为拥有30名员工的知名机器制造商。

　　碎木机驱动造纸产业“走出去”的精神鼓舞着约翰。他不再满足于维修损坏的水轮，而是将热情投入到整个系统的建设中，改良进口机器的设计和驱动，并生产造纸机的备件。同时，他开始自己开发制造各种机器：纺纱机、碎纸机甚至打印机。

　　当时，人们通常使用纺织面料，如破布和废料，作为造纸的原材料。但随着政府和商业活动需要越来越多的纸，用纸需求急速增加，这些原材料已不能满足生产需求。如果使用木材造纸，则可以形成规模化生产，因为木材的数量极为丰富。

　　几乎与约翰同时，发明家(也是经验丰富的纺织工)弗里德里希·格特罗普·凯勒发现，木材也可用来造纸。凯勒会见了海德海姆的纸业生产商海因里希·弗尔特(HeinrichVoelter)，并将林木造纸这一专利卖给了他。遗憾的是，由于流程不够成熟，工业化生产一直未能实现。

　　直到与约翰合作后，弗尔特才在木材造纸方面取得了突破性进展。因为就在1859年，约翰研制出了第一台碎木机，这台机器能够将木材磨成纸浆，这使得以合理的成本生产优质纸张成为可能。

　　碎木机的发明就这样帮助约翰书写了一段科技史，并为工业化造纸铺平了道路，纸张基于此变成随处可见、能批量生产的商品。而随着对纸的需求增加，碎木机订单激增，促使约翰不断扩大作坊规模，海德海姆也由此逐渐被打造成现代造纸业的发源地。

　　迎来工业企业家时代1864年，约翰让他的儿子弗里德里希·福伊特(JohannMatth.sVoith)进入企业锻炼，并于1867年将这一业务蒸蒸日上的企业交给了儿子管理。此时，公司已有员工30名，这标志着福伊特集团身为正式的公司组织初具规模，一个新时代的开始。

　　1864年起，海德海姆也被纳入到了跨区域的交通网络中，并从一个乡村发展成为一个繁荣的工业城镇——这尤其要归功于福伊特。由于能够对经济和社会提出具有激励作用的解决方案，所以，作为一家企业的福伊特才能够不断发展——这种因果关系在今天仍然适用。

　　第二代：工业企业家时代(1864~1913)

　　1864年，在其他地方完成了学徒期和短工工作后，弗里德里希·福伊特加入了父亲的企业企业logo设计，并自行接受了8个“荷兰人”（纸浆精磨机）的订单。这是一个非常大胆的举措，因为当时既没有纸浆精磨机生产车间，也没有必要的机械设备。为此，弗里德里希扩建了Schleifmühle附近的厂房，并雇佣了新员工，保证了机器及时交付。

　　对于儿子的风险偏好，约翰持部分保留意见。他乐于接受技术方面的实验，但对创业决策持异常谨慎的态度。不过，接下来的若干年间，福伊特发展迅猛，并开始向海外扩张，从一间锁匠铺发展为一家全球公司，还获得无数荣誉称号，很显然与弗里德里希的商业魄力、开放的视野密不可分。简要概述弗里德里希的话：他拥有出色的组织才能、创新激情、冒险精神、开放的思想和家长式方法，他对公司进行彻底重组，开发新的业务领域，实现海外扩张，最终，使福伊特的名字响彻全球。

　　深耕造纸业工业时代也是信息时代，这些汹涌的信息洪流主要是通过印刷品或手写纸张进行传播。如前所述，蓬勃发展的造纸业正是福伊特公司成功的奠基石。“通过发明实现专门化并占领市场”，这是约翰在1855年参观世界博览会后常说的话，而弗里德里希将这一想法付诸实践。当弗里德里希接手福伊特后，他首先进一步发展了碎木技术，并设计出了多个专用机器。1869年，福伊特凭借一种碎木机获得了第一项自己的专利。1873年，福伊特在维也纳的世博会上展出了碎木机，并因此获得了“进步奖”。

　　作为一个雄心勃勃的企业家，弗里德里希势必不愿局限于生产造纸机的单个部件。1881年，福伊特给位于德国内卡河沿岸Gemmrigheim的RaithelhuberBezner&Cie.制造了第一台成套造纸机。在随后的几年里，通过不断扩展产品组合，福伊特生产出的产品可以满足各种市场需求——不同作业宽度和更高生产能力的造纸机，以及可以用来生产新闻纸、硬纸板和特殊纸的机器。弗里德里希巩固了福伊特在造纸机领域的市场主导地位。现在，福伊特生产的是能够将原材料加工成最终产品的造纸机。

　　把预料变成业务的真材实料除了对纸的需求不断增长外，弗里德里希还意识到，德国还会对能源产生巨大需求。他清楚地认识到这一未来发展方向，并将福伊特的业务系统性地聚焦于此——造纸和能源正是当时的两大趋势。

　　这一远见大大加速了德国电气化的发展，并成为可持续的发电业务的支柱。19世纪70年代起，生产水轮机就成为了福伊特第二个主要生产项目——一个从核心业务中合理延伸出来的生产项目。造纸机本身就是由水轮驱动，而作为造纸机生产商，福伊特深谙这一技术的所有细节。水轮最终演变成为水轮机，并成为水力发电的一项关键技术。福伊特也因此摇身一变成为电气化的先驱。

　　1870年，第一台水轮机制造完成，福伊特也很快就赢得了“水力专家”的称号，因为福伊特水轮机总是能够完美地契合现有的水量和水头。1873年，福伊特将第一台混流式水轮机交付给海德海姆的纺织工C.F.Ploucquet，创造了一个新的里程碑。弗里德里希对最初由美国人发明的水轮机做出了革命性的改进，例如，增加活动导轮来控制水轮机的输出，不久混流式水轮机就占领了市场。

　　这也足以证明，在将创新理念转变为适销对路的产品方面，弗里德里希显示出了非凡远见。

　　水电站水头和引用流量是构成水电站发电能力的两个主要动力因素，一般以水电站上游引水进口断面和下游尾水出口断面之间的单位重量【常以米(m)计量】水体所具有的能量差值表示。按发电水头分发电站可分为高水头水电站、中水头水电站和低水头水电站。世界各国对此无统一规定。中国是将70米以上的电站视为高水头电站，水头70~30米的电站为中水头电站，水头30米以下的电站为低水头电站。

　　第三代：兄弟三人渡难关(1913~1945)

　　在弗里德里希的支持下，加上创新的思维、缜密的规划和大胆的企业决策，这个昔日只有30名员工的车间，已经发展成为了拥有3000多名员工、以出口为主导的全球性企业。1913年，弗里德里希·福伊特去世，他为儿子们留下的是一家蒸蒸日上的工程公司。

　　新一代的福伊特掌门人履任时间是1913年至1945年间，时值科技成果百花齐放，也是一个社会、政治和经济动荡不安、危机四起的年代。电报网络将世界各国更加紧密地联系在一起，迈出了全球化的第一步；汽车、有轨电车、火车和轮船使人口的流动速度越来越快。准确地说，福伊特正是这种发展的重要推动力量之一。然而，两次世界大战、通货膨胀和全球经济萧条，都给福伊特公司带来了巨大挑战。

　　1913年接手弗里德里希管理福伊特的，正是他的3个儿子瓦 尔特·福伊特(WaltherVoith)、赫尔曼·福伊特(HermannVoith)和汉斯·福伊特(HannsVoith)。瓦 尔特负责奥地利StPoten工厂的扩建，为该工厂的壮大做出了重要贡献；赫尔曼负责处理海德海姆总部的商业事宜，在两次世界大战期间；扩展了公司的海外业务;汉斯则负责管理技术部。

　　这个时期的福伊特，三兄弟的治理同盟遭遇的最大挑战，来自两次世界大战。第一次世界大战的爆发使福伊特举步维艰——海外订单被迫终止，有200名福伊特员工在战争中丧生;通货膨胀使得生存非常艰难，福伊特用自己的应急货币向工人支付工资(这种货币曾短暂地在海德海姆充当法定货币)。

　　1918年，魏玛共和国成立，开始了更稳定的局面。由于三个兄弟的合理分工，福伊特逐步恢复壮大。就在1922年，福伊特见证了水力发电的另一个里程碑诞生：经过多年的准备，由维克多·卡普兰(ViktorKaplan)教授发明的卡普兰式水轮机准备进入批量生产，而第一个卡普兰式水轮机模型已经交付。很快，卡普兰式水轮机就成为了该领域的标准化技术。卡普兰式水轮机主要用于河流发电站。这种水轮机的关键优势在于：借助可调导流叶片不仅能极大提高效率，还可用于低水头、大流量的电站。

　　好景持续的时间并不长。1939年第二次世界大战爆发，福伊特几乎丧失了其业务市场，整体产量急剧降低，造纸业近乎停顿。这次战争结束时，福伊特已面临全面崩溃：4000名福伊特员工中，有600名在战争中死亡或失踪，客户也已所剩无几。但是，当战争结束，福伊特很快再次迎难而上并征服了一切挑战。

　　第四代：重返市场领导者地位(1945~1982)

　　1945年后，德国迅速从战争创伤中恢复过来，福伊特亦是如此。在赫尔曼和瓦 尔特分别于1942年和1947年去世后，汉斯成为了福伊特家族中唯一的男性继承者。作为一名深谋远虑的企业家，汉斯从未停止过对福伊特未来的思考。

　　他预见到福伊特家族的下一代——兄长赫尔曼的子女和他自己的六个女儿——不太可能参与对福伊特的管理。因此，1950年，他将MaschinenfabrikJ.M.Voith公司(J.M.福伊特公司)转变为股份有限公司，即一家私人有限责任公司。而为了应对战后重建的沉重负担，汉斯聘用了首位“外部”高管来共同打理公司的管理工作：1932年，24岁的经济学毕业生雨果·鲁普夫(HugoRupf)加入了福伊特。这两位密友开始着手重建公司，人道主义企业家汉斯和商人雨果的能力优势实现了完美的互补。

　　不过，汉斯和雨果最初面对的是依旧严峻的现实——国家仍处于四分五裂的状态;由于没有原材料和客户，而留下的少数员工中又大多营养不良——福伊特最初不得不缩减规模，从事

　　小型桥梁维修、美国军 用卡车修理、火车翻新甚至于生产炖锅等业务。在汉斯和雨果的努力下，福伊特逐渐成功地恢复了J.M.福伊特公司以往的实力，此前极为密切的海外合作关系也得到迅速重建和扩展。战争结束仅一年后，福伊特便接到首批出口订单。尽管煤、原材料和人力持续短缺，所有订单仍顺利交付。

　　全球经济增长也重新激活了对纸的巨大需求。1966年，福伊特为瑞典的HolmensBruk造纸厂建造了当时世界上最大的新闻纸制造设备，该造纸机幅宽9米。不仅如此，早在1960年，在当时保护环境和节约资源还未被社会关注的年代，福伊特就发明了浮选脱墨法。这一方法可将印刷纸张中的墨迹去除，福伊特也因此成为纸张回收过程中资源节约工艺的先驱。

　　战后经济的复苏最终帮助福伊特在全球范围内实现了体育命名公司大幅增长。短短几年间，福伊特的员工总数再次达到4000名。此外，福伊特还于1956年和1963年分别在克赖尔斯海姆和慕尼黑附近的加兴开办了分工厂。在蓬勃发展的过程中，福伊特不仅再次重拾核心业务，还基于市场需要开拓除了新的业务，甚至还收购了一些稳健且收益丰厚的金融控股公司——这也是通过股权和收购扩大发展的第一步。二人治理公司表现出深谋远虑的一面。

　　1971年汉斯·福伊特去世后，福伊特家族成员全体“撤出”公司的日常管理，将家族的角色定位为企业的“守护神”，管理与经营全部交由职业经理人打理。雨果·鲁普夫成为塑造公司未来的继任者。最初，他出任福伊特管理委员会主席一职，自1973年起开始担任监事委员会主席。正是在20世纪70年代这个时期，雨果·鲁普夫创立了“福伊特章程”(VoithCharter)。这一章程至今仍被许多其他企业奉为管理蓝图。在“福伊特章程”中，最重要的机构是监事委员会，即所谓的股东委员会，成员包括股东代表以及独立的杰出企业家。

　　1945年至1982年间，如今全球化世界的基础正在成形。就在20世纪50年代，德国的就业市场明显复苏。百万名上班族每天都要乘车上班，推动了公共交通业的快速扩张。1950年，福伊特开始为公共汽车开发自动变速箱，这些变速箱很快成为公共交通中的标准配备。1968年，福伊特为公共汽车和卡车研制出首台缓速器——无磨损的液力连续制动装置，此项创新日后成为了一项基础技术。

　　第五代：职业经理人治理新纪元(1983年至今)

　　1978年，雨果·鲁普夫被任命为股东委员会主席;1983年担任福伊特名誉主席。但到20世纪90年代初期，由于领导层对福伊特发展持不同观点，致使公司资产分割和赫尔曼·福伊特家族退股。该家族获得了大部分金融资产和机械加工业务，而汉斯·福伊特的继承者则继续掌管公司的核心业务：造纸机、造纸机织物、动力传动装置、水轮机和海洋技术，并以父亲的精神为宗旨继续运营公司。

　　1986年至2000年间，福伊特由迈克·罗果夫斯基(MichaelRogowski)博士负责经营;2000年至2008年间，由赫尔穆特·科尔曼(HermutKormann)博士掌管，此后由赫伯特·林哈德(HubertLienhard)博士掌舵。追溯的话，源头在1957年，雨果和汉斯一同被任命为福伊特集团的首席执行官，这家有着百年历史的家族企业，不仅仅迎来了首位非福伊特家族成员的高管，也标志着福伊特日后向职业经理人治理的道路迈进。

　　经理人治理，家族只是“守护神”

　　如今，福伊特是一个业务遍及全球的工业术集团。集团运营业务划分为四大集团事业部：福伊特水电、福伊特工业技术服务、福伊特造纸和福伊特驱动。各个集团事业部下属公司的业务由独立控股公司进行管理。企业集团控股公司是福伊特集团有限公司，位于德国海德海姆·布伦茨。独立的财务、对创新的长期投入，以及可持续发展的理念(这包括其组织架构、制度和配套的战略决策)，是福伊特保持业务快速扩张和高速增长、实现永续经营的源动力。可持续的制度设计

　　福伊特集团与博世、汉高这些德国大型家族企业类似，一直没有上市，如今依然是100%的家族企业，但家族成员始终坚守“守护神”的明确定位，淡出日常管理，将精力专注于企业的长远发展和传承。公司通过良好的管理架构设计和“以人为本”的企业文化，来实现福伊特的可持续发展。

　　福伊特的三层管理架构设计从上至下依次为：股东委员会、监事会和管理委员会。7人管理委员会成员由各事业集团杰出的职业经理人组成，主要负责制定福伊特集团的战略方向、监督并管理企业。福伊特家族成员可以通过管理委员会向企业提建议，也可以通过监事会向企业提建议。监事会包括20位成员，是董事会的监督机构。除了选 举产生的员工代表以外，该委员会还包括来自德国工业领域的经验丰富的业界泰斗。监事会行使对企业的监管，一年召开两次高层会议，为企业的发展把关。股东委员会由家族成员和独立的企业家组成。

　　福伊特家族每年都有固定的“开放日”，邀请洲级别的CEO与6多位家族成员聚会，一起进行户外活动或餐叙，促进了解，沟通企业发展中的问题。家族成员每年也会选择一个投资点巡视，及时了解家族企业的发展情况。

　　正是这种制度设计和家族成员“守护神”的定位，使得福伊特可以有效规避家族与职业经理人在管理上的冲突，既降低企业经营风险，又让职业经理人的努力有回报，同时也让家族的财富得以传承。在这三层的组织架构设计中，职业经理人提出业务和企业发展规划，提交审核，并由专门的风险公司评估，一旦通过后即可实施，以此实现放权与制约的平衡。放权的结果是让更多有才智的人进入并且留在了企业。而在畅通的沟通机制之下，职业经理人被赋予了更多的信任、权力，给予平台。

　　长期战略配套 　　

　　在德国大型的上市公司中，11%已经出售，5%破产，11%合并，失去了独立性，与之相比，家族企业在对抗波折时自有优势。但与此同时，家族企业不能改变资本结构，有遗产税，可能还有来自家庭内部的纷争，也可能不会在短时间内让股东价值最大化，同样，极端冒险的决策也往往由家族企业或是所有者做出。

　　两者似乎并没有决然的优劣之势，但家族企业有一点非常明确，那就是多以长远发展为目标，有着非家族企业可能根本不去规划和实践的很多战略。

　　比如，福伊特自创建以来，对社会、社区、员工等有着长期植根本地市场的承诺，一直致力于员工的长期培训和关怀。这种实践帮助福伊特赢得了员工的充分信任，并建立了长期的雇佣关系。在福伊特，有很多员工服务年限超过30年，甚至有很多父子一起工作。再比如，多年以来，福伊特家族为福伊特集团创立了一个独特的“资金池”，目的是将多年积累下来的资金管理起来，以确保福伊特有足够的现金流，不受短期投机影响，并对企业的发展做长远规划和投资。“资金池”的确提高了福伊特的抗风险能力，帮助福伊特安然度过多次金融危机。

　　本文经许可，转载自《商学院》。