向价值链高端成功转型升级，是许多中国企业梦寐以求的一件大事。然而做成这件事的，只有为数不多的企业。厦门科华恒盛股份有限公司（简称“科华恒盛”）就是这少数企业中的一个。对大多数仍然顽强奔走在转型升级之路上的企业来说，科华恒盛的经验显得弥足珍贵。

　　经过27年自主技术、自有体育的发展，科华恒盛已经成为UPS电源行业的国产第一体育，成为中国电源行业的领跑者。在董事长兼总裁陈成辉的带领下，科华恒盛在战略上确立了高端定位，树立了打造生态型能源互联网企业的发展目标，明确了“技术+资本”的发展路径。

　　在运营上，科华恒盛加快工业化与信息化的融合，结合精益管理的理念，形成了颇具特色的“科华恒盛生产体系（KPS）”。由此，它打造透明工厂，致力于建成“中国制造2025”的样板。

　　“任何一家制造企业，都离不开的核心就是产品。产品的质量和技术水平，产品的功能和性能，决定了这家企业的行业地位和发展水平。”陈成辉说，“没有现代化的高端制造，没有两化融合的模式，要实现企业的高端战略目标是很难的，或者说几乎是不可能的。”

　　战略转型，呼唤高端制造

　　据陈成辉介绍，不同于许多同行，科华恒盛当年创业伊始就走自主技术、自有体育的发展路径。“不但自己开发技术，而且用中国体育在创业，在开拓市场。这是我们很不同的地方。”进入21世纪，中国UPS行业的同质化竞争和恶性竞争日趋严重。作为应对，科华恒盛决定向高端转型升级，确立高端的战略定位。“还是坚持自有体育，自主研发，但是要面向高端，定位高端，高端的产品，高端的市场。”

　　在高端定位下，科华恒盛的大功率UPS产品获得长足发展，公司体育挤进了前四强，而且是唯一的本土体育。“这就使得科华公司跟其他公司产品区别开来，市场区别开来。”

　　基于公司良好的经营业绩和发展势头，科华恒盛2010年在深圳A股市场成功上市。为了全面落实高端定位，该公司在上市前后提出从单纯的产品制造，过渡到向客户提供整体解决方案。

　　这个时期正值国家强调产业的转型升级。陈成辉结合科华恒盛的发展情况，再次对转型升级做了深入思考：中国制造面临转型升级，实际上是成本竞争很激烈。“不管你是用产品，还是用整体解决方案，都规避不了这种单纯的成本竞争，公司同时又得在高端上规模，怎么能够持续地发展，这是我们当时面临的一个很大的问题。”

　　为了解决这个问题，陈成辉带领科华恒盛借助资本的力量，进入公司核心竞争力相关的业务领域，使整个公司的业务，从产品到解决方案，再升级到业务平台，形成一个完整的产业价值链，并确立了打造生态型能源互联网企业的战略目标。

　　打造生态型能源互联网企业，是顺应能源行业未来大趋势的战略之举，为科华恒盛的发展注入巨大动能。埃森哲公司日前发布的《中国能源互联网商业生态展望》研究报告预测，到2020年，中国能源互联网的总市场规模将超过9400亿美元，约占当年GDP的7%。

　　生态型能源互联网企业的战略目标，也契合科华恒盛的业务形态。该公司目前已经形成了高端电源、数据中心、新能源、电动汽车、军工五大业务领域。这些业务领域都是与能源密切相关的，得到科华恒盛的核心技术的支持，包括节能的核心技术、电力转换的核心技术，及其软硬件开发的核心技术。

　　“这几大产业，数据中心是耗电大户；新能源是发电；高端电源是做电力保护，节能，控制；电动汽车也是耗能，也要管理。它有可能又是储能，又是发电，很需要通过互联网的业务模式和形态，来把业务推动起来，进行深化的应用，形成平台型的业务。”陈成辉说，“不走这条路，企业就不可能在应用方面得到进一步提升，要真正全面实现高端定位也不可能。所以，互联网和我们的产业就进行了紧密的结合。”

　　战略上的转型升级，需要运营层面的强力支撑。在科华恒盛，这就是高端制造。在陈成辉看来，战略定位高端，就必须有高端的产品质量，必须有高端的产品性能和技术水平，客户才能接受。

　　“我们面对的根本就不是简单的说哪个区域的哪几家公司，而是面对全球化的国际体育的全面竞争，而且是在高端产品上的竞争。我们的产品就必须和那些大的国际巨头电气公司的产品去媲美。这是我们面临的市场需求，所以我们提出整个制造的现代化，高端制造。”陈成辉说。

　　在科华恒盛，高端制造意味着核心制造。所谓核心制造，就是把一些规模化的制造业务，分包给公司外面能够承接的高端工厂来做。科华恒盛自己的工厂，则是掌握核心的制造，聚焦在关键工艺和关键产品。在核心的制造环节，比如对质量至关重要的PCB板的制造，该公司加大关键设备和自动化设备的投入，确保制造出符合高端质量要求的产品。

　　高端制造也意味着打造以敏捷制造为核心的卓越高效供应链。科华恒盛所处的行业，产品的定制化需求很多，这对供应链提出了高标准。“供应链里，敏捷制造是核心，技术、敏捷制造、营销等环节形成一个很实在的实体和运作的支撑点。”陈成辉说。

　　他接着说：“产品定制化要求从研发企业形象设计到工厂，到制造，整个过程的衔接非常密切的协同。这种协同也对我们的信息化提出了要求。通过信息化手段来提高效率，来提高产品的质量水平，提高运营的控制水平。现在，由于工业化和信息化的深度融合，我们整个制造和研发形成了非常紧密的协同。”

　　两化融合，打造透明工厂

　　据科华恒盛副总裁吴洪立回忆，为了支撑公司战略的实现，科华恒盛于2011年开始和IBM合作，制定并实施“信息化五年规划”。

　　在公司董事长兼总裁陈成辉看来，按照“信息化五年规划”实施两化融合，要达到三个目标。

　　一是要确保科华恒盛真正向敏捷制造过渡。“因为我们的产品或者市场的发展趋势是更多的定制化，所以敏捷制造一直是我们追求的目标，它非常迫切需要两化融合的支撑。”

　　二是要能够更好地应用新技术，能够把新技术融入科华恒盛的产品当中。“我们的制造过程要能够现代化，比如说我们的产品，软件的性能和功能越来越复杂，那么生产过程、制造过程就是在调试，它也要通过信息化的手段，才能够确保整个生产、制造的调试能够实现自动化、高效率。”

　　三是质量。“我们通过两化融合进一步提升质量，把成本尽可能降低，同时提高我们的质量。”这三点对科华恒盛走“技术+资本”的发展路径至关重要。“两化融合一定要体现‘技术+资本’，把我们很多创新的东西，通过制造体系体现出来。”陈成辉说，“所谓高端制造，就是把你的技术思想，把你的很多创新理念，通过制造体现出来。如果没有好的制造手段，你就实现不了那些创新理念和技术水平。”

　　实际上，五年的信息化建设取得了成功，科华恒盛也因此在2015年入选国家工信部“全国首批200家通过两化融合管理体系评定的企业”榜单。工信部认为，两化融合管理体系是推动两化深度融合的重中之重，而推动两化深度融合能实现“中国制造2025”国家战略目标的落地。

　　按照五年规划，科华恒盛以“信息化、表格化、可视化”的手段，实现“标准化、规范化、流程化、自动化”的目标，分步骤导入企业信息化系统，包括ERP（企业资源规划）、SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）、eHR（人力资源）、MES（制造执行系统）和PLM（产品生命周期管理）等业界先进的十大信息管理系统。

　　这些信息管理系统的导入，使得科华恒盛打通了跨部门（跨中心）的流程。“我们有研发中心、营销中心、供应链中心等等，有了这个信息化平台，大家谈话题就在同一个频道上，在同一个频谱上，而不是你说A，我说B，他说C，大家说话调子不一样。”吴洪立说，“同时，信息化系统把供应链的前端延伸到我们客户，后端延伸到我们供应商，全线拉通，真正变成供应链了。”

　　该公司还在两化融合中结合了精益管理的理念，形成了具有自身特色的“科华恒盛生产体系（KPS）”，以区别于“丰田生产体系（TPS）”。在很大程度上，科华恒盛把自己这种生产体系，称为“透明工厂”。

　　“电力电子产品，它很重要的一点就是要保证质量，特别是系统性的大的装置，它的质量要求很高。透明化就意味着我们能够透|视它的整个制造过程，它的质量构成是怎么样的；能够通过管理手段，通过信息化手段来保证质量。”陈成辉说。

　　据吴洪立介绍，科华恒盛的透明工厂具有三个特色。第一是信息透明。“比如我们客户问：‘我的订单是什么状态？投产到什么状态？产出了多少？最迟什么时候全部完成？’这些信息他通过我们的系统都能看到。”

　　第二个是管理透明。“通过手机、平板、电脑、互联网等手段，能够看到管理制度、操作指导书和规范在工厂现场的呈现。”

　　第三是工厂管理的三化手段，即表格化、可视化、信息化。“这三化加在一起，成为我们向高端制造转型的抓手。”

　　有了两化融合的强力支撑，陈成辉对公司未来充满信心。“未来我们朝着生态型能源互联网企业的目标，制定下一步发展计划，按照我们既定的‘技术+资本’战略路径，继续推进企业发展。”他说，“相信再经过几年，每个业务平台都可以创造出科华恒盛现在这个规模，那就是若干个科华恒盛—我们希望有这么一种裂变的发展。”