入选理由：出于加速发展、适应市场变化或者上市的需要，中国企业正进入组织变革的多发期。

　　代表实践：国泰君安证券变革薪酬制度、绩效管理和组织架构。

　　2006年，有关企业组织变革的报道频频见诸报端：盛大的“瘦身运动”，玫琳凯向“员工制”转型，中国电信的流程重组，索尼的业务重整，正泰集团稀释家族股权的治理变革，等等。越来越多的企业认识到，在目前这样一个快速变动的市场中，只有持续地变革创新，有组织地放弃，有组织地革新，企业才能基业常青。

　　组织变革的表现形式丰富多样，可以是经营战略的变化、组织架构的调整、人力资源管理的革新，也可以是业务流程与管理流程的重组、技术领域与客服领域的创新；可以是群体与组织层面上的变革，也可以是个体层面上的改观；可以是适应性变革、渐进式变革，也可以是革命性变革、质变性变革。不管是哪种形式，都对组织的业务产生影响，对组织里的人产生影响，最终都是为了支持公司战略目标与经营目标的实现，为了适应市场以及客户的发展要求，为了增强公司的竞争力。

　　尽管变革的最终目标一致，但促使各家公司下决心实施组织变革的驱动力量却各不相同：盛大的“创业基因”日益受到“大锅饭问题”、“资历问题”的侵袭，使得高层决定在各个部门推行末位淘汰制，并进行组织架构调整，裁减冗员；索尼过去那种依靠单独产品获得高利润的竞争方式在如今客户需求与技术都快速变化的市场环境里已经失效，它必须从根本上转变经营思路，改变“拿着最好的鱼竿、拥有最好的钓鱼技术却钓不到鱼”的尴尬局面；而很多民营企业的组织变革是因为随着企业规模的日渐壮大，老板一人或者一个小团队的智慧已经无法支撑企业的运行。

　　关于组织变革，基本上包括三个问题：为什么要变革？变革什么？如何变革？人们往往对前两个问题有了明确答案，对第三个问题却一筹莫展。变革的过程一定程度上是利益的重新分配过程，必然会触及一部分人的既得利益，因此，几乎没有一场组织变革是顺利进行的。索尼公司前任CEO出井伸之就曾经感叹过：“说来好笑，公司100%的人认为需要变革，可是有90%的人不愿意改到自己头上。”

　　变革大师约翰·科特（John Kotter）曾在《变革之心》一书中提出了著名的领导变革的八大步骤：创造危机意识；组织坚强的变革团队；构建愿景；广泛沟通愿景；授权员工为愿景而努力；创造近期战果，奖励有关人员；巩固战果并再接再厉；将新行为模式深植于企业文化。但是在纷繁复杂的企业现实面前，众多企业面对组织变革还是一筹莫展、举步维艰。

　　不过国泰君安证券股份有限公司是个例外，它刚刚在华信惠悦咨询公司的协助下进行了一次从薪酬制度、绩效管理到组织架构的全面变革。目前，各项改革措施已落地。国泰君安的这次组织变革，在理念、沟通、实施与巩固方面均有许多宝贵经验值得借鉴。

　　统一理念，明确变革目标

　　成功变革的第一步就是设立清晰的目标，对期望中的未来进行详细的描述，使企业员工明白方向在哪里。扮演这一“拨云见日”角色的必须是公司的最高层领导，而且不是单个的领导，必须建立一支领导团队来领导变革。科特曾描述过这样的领导团队需要符合的四个特点：位高权重、术有专攻、诚信为本、领导才能。变革领导团队必须对变革方向有着统一而坚定的认识，并将它有效地传达到员工。

　　国泰君安的改革缘于内外部的压力。

　　从内部看，经营管理粗放，业务部门与运作部门职责分工不明，执行力与沟通方面存在着问题，薪酬体系也无法起到激励作用。加上国内证券市场连续5年的低迷，员工士气低落，业务能力下降。从外部原因来看，5年熊市之后，证券行业终于迎来了开放，市场容量大了，大量新的业务与金融产品出现，市场化程度高了，国际化趋势也很明显：所有股票都可以流通，国际和国内资本市场开始联动。面对市场的快速发展和同业竞争的日趋激烈，仅仅以营业部单枪匹马的作战方式越来越无法适应现在的战局了。

　　国泰君安总裁陈耿和其他公司高层领导一致认为，证券行业必定要朝着专业化、市场化和国际化的方向发展，证券公司内部必须要建立起以绩效为导向的执行文化，不断提升员工的专业能力，同时部门之间要更加团结协作。

　　国泰君安于是找到了华信惠悦咨询公司，希望对方能协助自己从内部岗位梳理着手，进行薪酬制度的改革，以期用薪酬的激励来提高执行力。然而，随着职位日渐清晰，公司管理层发现，这样的动作还不够。最后，陈耿等高层管理者们将项目定位在全面的组织变革，以人力资源管理为突破口，以营销业务转型为切入点。

　　充分沟通，消除变革障碍

　　根据华信惠悦公司的经验，一次变革，总会有三分之一以上的员工坚决反对；三分之一左右的员工倚墙，哪边势力大靠向哪边；另有不到三分之一的员工会支持。要化解员工的抵触情绪，按照科特的说法，“除了多多进行令人信服的交流，根本没有办法抓住军心”。变革领导者要让员工认识到，维持现状比闯入未知领域更危险。

　　其实早在2001年，国泰君安就曾试图进行组织变革，最后流产了。失败的原因在于，在变革方案设计阶段就在公司内大事宣传，引起了员工很大的抵触情绪。这一次，领导层吸取了教训，他们采取了边调研、边设计、边宣传的方式，不断与员工沟通，听取员工意见，在大的方向上先把员工的认识统一起来。

　　据负责这次组织变革的国泰君安人力资源总部总经理何斌介绍，变革实施之前，公司高层在全国各地分公司巡讲了两次，给员工分析当前证券行业的新形势，指明了专业化、国际化、市场化的大趋势，把高层的变革理念、设计思想和组织架构调整的粗略方案在不同场合讲给大家听，看看员工的反映，但不涉及变革的具体措施。

　　比如，为了树立起员工的专业化概念，领导就跟员工讲：过去，客户是没有差别的，现在，散户和大客户对信息和服务的需求不一样了；过去，很少有客户给研究员打电话，几千万资金投资一个股票，要么跟桩，要么跟消息走，现在，客户一定要听听研究员分析这个公司的未来才敢把钱投下去；过去，研究员写文章给所有客户看，现在，他要知道自己的受众是谁；过去，运作与业务不分，同一个员工，既要告诉客户怎么理财，又要为他开户，现在，开户、资金划拨、清算等后台操作要与业务部门分开，这就是内部运作的专业化。这么一说，大家对专业化就有了认知。

　　比如，国际化概念。过去，投资银行业务人员提供从抢项目到做项目到发行的一站式服务。现在，组织架构要向国外证券公司靠拢，沟通和运作方式要与国际标准接轨。

　　经过领导层不断向各地员工灌输这些观念，绝大部分员工对专业化、市场化和国际化的大方向表示赞同。何斌说，在中国，改革的观念深入人心，大家对改革并不陌生，但中国人习惯渐进式改革，所以在改革过程中把握好力度与进度很重要。如果一开始就涉及到薪酬等敏感话题，接下来的沟通就会非常困难。

　　然而，虽然大家在理念上已经达到了基本统一，在具体实施过程中，一旦触及到切身利益，理念就会被远远抛到脑后，最支持改革的人也有可能成为顽固的抵触者。所以，沟通一直伴随着变革的整个过程。

　　咨询公司对国泰君安的员工进行了几十次培训，与他们一对一交流，参加公司的会议，在会议上进一步阐述变革的想法。孟楠女士是这次组织变革顾问公司方的项目负责人，据她回忆，在实施变革的过程中，每抛出一个方案，就得“打着伞，让各个部门来攻，一步步往前走”，承受的压力可想而知。有的员工跑到上级机构汇报，与领导关系好的员工，干脆直接找领导，用各种不同方式游说。

　　面对反对声浪，领导层的变革决心就显得尤为重要。曾经有员工问领导：“这回是玩真的，还是真玩？”领导的回答很坚决，“玩真的！”何斌认为，“有适度的冲突，是组织变革成功的关键。”如果一套方案出台，完全没有人反对，要么这个方案有问题，要么大家很麻木。另外，沟通技巧也非常重要。孟楠说，总有些人，反对任何的变革，即使你手中握有充足的理由、极具说服力的证据，也很难对他产生影响。对于这样的人，不要把目标设定为说服他，而应把理念传递给那些相互间联系紧密的意见领袖，将理念变成支持变革的“流行风”。换言之，工作重点应放在将信息传递到最有利于正面信息传播的网络中去。不要试图去改变那些抗拒者，而要为他们创造机会来改变自己。这就要求领导者有发现企业内部非正式沟通渠道的能力，而且他本人在其中应该具有最大的影响力。

　　循序渐进，边设计边实施

　　在组织变革实施过程中，国泰君安并不是先将方案整个地制定好再全面铺开，而是边设计边实施，在实践中引导员工，根据员工反馈完善设计方案，层层推进。

　　实施组织变革，从哪里下手，非常有讲究。国泰君安的组织变革涉及到薪酬制度、绩效管理和组织架构的调整，而薪酬无疑是最为敏感的部分，按照何斌的话来说，“是会见血的”。所以，公司决定先从组织架构的变革入手。在总部与分支机构之间，选择先在分支机构展开，因为分支机构的组织架构相对比较容易理清。

　　具体的做法就是，首先，将分支机构的前、后台分开运作，这项改革进展顺利。之后，总部的前、后台也逐步分开运行，业务部门与运作部门各司其职。再后来，总部与分支机构联动起来，让分支机构聚焦营销，最大限度地挖掘与开发区域客户，而在总部建立整合的后台营运平台，实施标准化管理以控制营运风险，总部的营运中心要管理所有分支机构的后台运作。

　　改革后，国泰君安的管理模式由过去的块状管理模式过渡到现在的以条为主、以块为辅、集中资源的管理模式。

　　前、后台分开运行，势必要重新设置很多岗位。当员工还站在原来的立场看问题时，就无法适应这种岗位调整和职能变动，冲突就在所难免。比如，当某个岗位被取消时，员工就接受不了，觉得自己的岗位是很重要的；再比如，业务与运作的分离使很多部门的职责被分化了，有些人想不明白为什么原来归他们部门管的事情现在让其他部门负责了；又比如，在后台营运中心，当两个人的职责被归并到一个人身上时，员工就有意见。这时，领导就得不断和他们沟通，不断地宣讲。

　　何斌认为，任何改革都是搏弈的过程，要判断冲突的量和程度，如果冲突很激烈，表明问题或许有特殊性，可以把问题放到台面上，将它分解成几个部分，一一解决就行。变革，是原则性和灵活性的结合。

　　“储备发展岗”的设置正是这种灵活性的体现。这个主意是何斌想出来的，指公司出钱，让那些现在还不适应某个岗位的员工去学习、考会计师、考律师，到营销基地接受培训，或者到香港的公司去学习新的业务。几个月、半年甚至一年后，这些员工运用公司内部公开招聘寻找新的业务岗位。在这次变革中，国泰君安有个很响亮的口号—“给每个员工机会，让每个员工选择”。据说有两位博士主动要求进储备发展岗学习，希望借此机会调整和提高自己。孟楠也表示，组织变革不是要员工下岗，不是裁员、降薪，不是要提高某些人的待遇，而是为了公司更有效地运行。储备发展岗的现实意义就在于它缓解了很多矛盾。

　　当然，对于严重不符合理念，或者可能影响全局的地方，变革领导者是坚决不能妥协的。比如，这次改革在岗位设置时对编制的控制就非常严格，过去那种靠着关系进公司混日子的情况再也没有可能发生了。

　　组织架构调整之后，绩效管理与薪酬体系的改革措施也慢慢落实下去。薪酬方面，分支机构前台工作人员的岗位工资与绩效奖金都已体现出来，后台人员的薪酬目前主要还是岗位工资，绩效奖金如何发放还在研究之中。总部领导与各分公司领导的岗位工资已体现出来，绩效奖金尚有待落实。

　　巩固战果，变革没有终点

　　到目前为止，所有改革都已落地，就像房子已经造好，但仍需要不断地去粉刷、装饰，也许偶然还需要堵住某扇门，在另一面墙上开个窗子。

　　何斌说，绩效管理是最难的，也是最有效的，如果绩效管理落不到实处，整个改革就会大打折扣。明年是国泰君安的绩效管理年，公司将与华信惠悦第二次牵手，进一步落实改革的各项政策，尤其将着重研究绩效管理措施，改善流程设置，并在此基础上将薪酬体系改革不断推向纵深。

　　正如杰克·韦尔奇所说，变革不是一个事件，而是一个不断寻求成功的过程。对中国企业来说，这个过程才刚刚开始。

　　作者为世界经理人杂志助理采写编辑。