我这次交流的企业几乎都是集中在酒水行业、食品行业，物业管理，服务业还有保健品行业等传统消费级行业里，规模大小不一，几千万、几个亿，几十个亿的都有。所以更多的心得，还在于面向消费者的消费品行业及服务业，其他领域接触的少，也不懂。不要对号入座哇。

　　一、寒冬还是春天

　　产业的寒冬几乎每个人都会提到，应该是真寒冬来临了。但是深究其本质，这个寒冬并不是需求不振的寒冬，不是产业规模萎缩用户流失的寒冬而是传统商业模式和业务逻辑的寒冬。原因有几个。

　　第一，对于白酒行业来说过去两年最大的影响来自习李新政带来的反腐及限制三公消费的重拳打击，彻底敲碎了过去十年白酒行业高速增长的权贵逻辑。越是大体育的白酒，销售越是依赖政府军 队这样的公务渠道。但是审批权限的下放，市场经济越来越开放，这样的趋势未来几年还会越来越加强，那么导致的就是寻租空间没有了权贵逻辑不存在了，以往行之有效的商业模式和销售模式一下子失去效用。我接触的一些白酒企业13年公务消费方面带来的销售下跌非常严重，跌幅80%以上的比比皆是。

　　第二，旧有的渠道销售模式遇阻，这个在消费品行业里面非常明显。过去消费品行业模式就是开发产品，打广告，开招商大会回款，往渠道压货。去年行业这么差很多企业还是老一套，不断的压货，出货量或者销售额起来了但是库存确实大幅增加。今天刚看到2013年茅台净利增长14%，与此对应的是库存也是大幅增加。看上去很美，但是最终厂商为会为此付出惨痛代价。

　　第三，传统的产品开发模式失灵。销售不振渠道疲软，企业又想到了开发新品这一个兴奋剂。不断开发新的产品系列，从一个系列到多个系列，从一个价位到多层次价位，从至尊体验到贵族品质。不断地为产品赋予新的概念，打造新的口号。到现在的问题是，不仅消费者分不清这个产品跟那个产品的区别，这个产品跟那个产品的差异，就是连厂家自己都搞不清了。

　　第四，渠道扁平化。归功于电商普及，消费者在电商平台的购买越来越多。此消彼长，线上的起量直接影响的就是线下的销售。所以大家都在喊着电商化、移动化，尽管对这些并没有更深入的理解。

　　第五，互联网体育的冲击。大家可能想象不到，小米、黄太吉、雕爷牛腩、三只松鼠等在传统企业人士的心目中是多么的金光闪闪，当然这也得益于我们的营销界、培训界、咨询界、媒体界和互联网思维界人士不遗余力的传播，你可以在很多场合都能这些耳熟能详的案例，同时酒水领域也出现了例如江小白这样的年轻时尚化的产品。从我的角度来看，这其实是一个好事情，一方面这些案例都有其可取之处另一方面让传统行业的人士领略互联网的魅力和威力。1、让大家真正意识到原来我们是不懂消费者的，喊了好多年离消费者最近最后落实的却是离渠道最近；2、真正意识到企业只有紧贴用户才能有未来。

　　所以从我自己感觉来看，大家所说的寒冬来临本质上是我们传统的销售模式，传统的开发模式都在不同程度上遇到了极大的瓶颈。三公消费式微了，渠道压货失效了，开发新产品卖不动，更重要的消费者的消费习惯发生了变化、品味口碑也发生了变化。所以寒冬并不是行业的寒冬而是商业模式的寒冬，从另一方面来说是行业的春天快来了因为它会逼着传统行业的从业人士去突围，去变革，去探究真正商业的本质在哪里。

　　二、转型迷惑

　　在我所有过交流的传统行业里面，绝大部分人都看到了改变势在必行。曾经跟一个大经销商的老总有过交流他也提到说现在生意不好做，得转变思路。前天跟成都一个物业公司老总聊，他旗下物业管理者20多个成都当地的社区，他自己也说，现在不转三年后就是个死。这话连我都惊到了，有这样的决心和毅力真的很难得。但是尽管是这样，我还是发现了大部分的人都很困惑。

　　1、该往哪里去？以前我就说过现在是一个乱的时代，移动互联网领域的人想跨进传统行业，传统行业的人想拥抱移动互联网，但是谁都没有一个成型的和行之有效的模式，都是在摸索。无论是互联网那个巨头，还是行业巨头其实都处于探索时期，电商、O2O、移动互联、社会化媒体营销各种理论各种模式纷飞，这对于很多企业来说备感困惑。有一位企业营销副总跟我说，现在很迷茫不知道选哪种模式好。各种理论比较多，哪个是靠谱的?各家平台都在招手，到底应该怎么选择。

　　2、该怎么走？对于一些有想法的企业来说，怎么找到转型的切入点，业务发展的路径是什么，能够达成什么样的目标已经成为第二关注的热点话题。其实很多企业已经看到了原有模式的不可持续，也觉得应该去改变甚至很多企业都在尝试，但是具体应该怎么走不清楚。

　　3、资源怎么去配置，这面还有一个组织架构的问题。之前与成都的一位企业家在沟通，他已经很清楚必须要转计划在自己的原有业务中尝试用户社区化经营，这是一个非常好的思路。但是他很困惑的就是要投入多少钱，组织架构怎么调整，需要配置多人员工，员工需要什么样的素质，怎么去运营用户等等，后面发现这几乎是所有企业都在琢磨的问题。

　　4、利益怎么分配。不管怎么转型，电商也好，O2O也罢都是属于开拓了新的渠道，线上和线下的平衡是需要考虑的问题。同时也要考虑公司内外，供应链、采购、零售渠道、企业销售人员，经销商，甚至物流配送等都需要做通盘考虑，而且不同企业面临的问题也不一样。

　　上面四大方面的问题，基本上贯穿于这次成都之行始终，在过去的大半年内与所有传统行业人士沟通中这些问题也都一直存在。

　　三、怎么破局

　　前面讲到了这么多的原因和这么多的问题，那怎么解决这些问题呢。互联网的崛起个人认为带来的最大理念就是互联网公司真正做到了以用户为中心，移动互联网对于传统企业来说就是要回归到商业本质，也应该是以用户为中心的。厂家，经销商，销售终端，消费者，过去十多年，甚至更长的时间，我们所有的厂家只在做一件事，什么事？把库存从厂家搬到经销商那儿，从来不做消费者的互动，我们的链条是断链的，所有的模式就是向经销商压货，现在形势到了这样的情况了，所有厂家还在向经销商压货，这个时候不是要压货要做的是拉动，不是开发新产品而是要把和消费者的环节打通。

　　1、两个转变和一个关系

　　传统企业需要有两个转变：一个是产品思维向用户思维的转变，另一个是交易思维向运营思维的转变。以前我们开发产品打广告做体育，其实很多产品跟消费者一点关系都没有，现在我们要转变思路开始真正去关注消费者关注用户，要能够从用户来倒推产品开发，企业做产品最终是为了满足用户需求。过去多年，企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系，说到底就是一锤子买卖，你交钱我给货然后就没有然后了，转变成运营思维就是要注重建立与消费者建立更长久的连接而不仅仅是一次交易行为。

　　今天的移动互联网重要的其实是人品，因为每一个人都是一个非常重要的圈子，而每一个圈子的背后，会有基于你信任的人，一定要把他变成你最重要的信任基础。以前我们是基于交易的关系，以后我们要变成基于关系的交易。核心就在与用户思维和运营思维，以用户为核心注重建立与用户更长期的关系。

　　2、发力点

　　这次在成都我的感受也非常明显就是传统企业的高管们都开始认可这块了，以用户为核心、注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易。大家都意识到了，只有掌握用户资源，只有拉近与用户的距离，未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。那么从这个角度出发，我们再来传统企业转型路径就很清晰了，不管是电商、移动互联、O2O企业形象设计，这些最后的落脚点都是要能够帮助企业沉淀消费者、沉淀用户，最终让企业能够建立自己的核心用户社群，不为企业沉淀消费者和用户的电商抑或O2O模式都是耍流氓。

　　现在O2O很火热，个人以为也是非常好的模式，可是越深入越发现互联网公司的O2O和传统企业的O2O是不一样的。互联网的O2O是线上到线下，对几个巨头来说，线上相对饱和，他们只能往线下走。往线下走，对于阿里和京东来说，最好的模式不是自己在线下开店，或者大规模的投入资金等等，另外时间也不允许。只有利用自己在线上的优势去去扩张线下，收编线下的、整合线下的资源。挟线上流量资源号令线下合作方，为线下带来互联网红利，这个时候用户最终还是沉淀在了这些平台上。

　　而传统企业的O2O则是线下到线上，怎么说就是传统商家其实每天线下都有很多散客流量——通过团购平台或者线上优惠平台来的客人某种意义上也是散客流量——但是没有一个很好的手段，把原有的消费者沉淀下来，通过各种手段和方式让他们活跃转变成用户，再通过口碑不断扩大用户群体，打通线上线下提供便捷服务，最终形成自己的用户社区。如果没有很好的手段沉淀这些客人留存这些客人，仅仅靠一次消费体验就想占据客人心智个人以为困难重重。所以我认为，对于大部分传统企业来说，他们有消费者，但是没有用户，怎么把这些消费者沉淀下来变成用户，怎么维护活跃这些用户，怎么打造口碑值得大家去好好研究。

　　这两种不同模式的O2O本质在于各自的优势资源不一样，互联网企业强在线上而传统企业强在线下，所以都要利用自己的优势资源。从这点来说，传统企业的转型立足点就是线下，找到自己有什么，利用好自己的优势资源这才是我们的发力点。有定价权和体育的企业做平台，线上线下一体化。无定价权和体育的企业或者商业，则是基于现在做“圈子”做“服务”。

　　3、用户运营的阶段论

　　上面我们讲到对于传统企业来说，转型核心在于以用户为中心建立与用户长久关系的思维，发力点在于企业的线下优势资源。那么就具体操作来说应该是留存、活跃、拉新、跨界、用户社区这样一个阶梯式发展的阶段论。

　　留存：这里面有两点，一是梳理自己的原有消费者来源，二是找到利益点能够让这些消费者进入企业的系统之中能够沉淀下来。

　　活跃：留存了下来消费者，怎么通过互动勾起其购买欲望，怎么通过各种活动、回馈行为活跃用户，通过线下活动、优质服务提升口碑最终消费者不断重复购买，产生忠诚度和粘性，成为企业的用户。活跃过程，不是简单积分法优惠券就可以了，关键是与用户的互动，互动后自身的调整来优化提升用户体验，这也是口碑打造的过程。

　　拉新：留存用户，活跃用户目的之一是为了提升用户的忠诚度，目的二就是提升ARPU值，目的三就是让这些忠诚的用户能够把他周围的朋友拉进来。人以类聚，物以群分，我们的目标用户其实就潜伏在我们的用户周围，需要通过我们的忠实用户把这些人拉过来，这就是典型的口碑相传，用极低的成本来拓展我们的用户规模。

　　跨界：转换社会资源建立商业联盟，打造消费者体验，用产品和服务创新消费价值，说白了要么自己做要么找合作方一起基于用户的需求提供之前没有的产品和服务。

　　用户社区：线上线下的高度融合，展示、互动、服务、交易四大环节的到位，最终形成企业自己的用户圈子，形成用户自组织。

　　4、把控节奏

　　转型是个大命题，有很多方面的问题需要考虑，也有需要资源的投入，这块并不是说一开始我们就要大规模整个公司都要去转，在未来并不是明确抑或说模式并不是很清晰的情况下，全力转并不可取。个人更认可从大处着眼，从小处着手的方式，前期在企业内部划出试验田可能很小的范围，很少的资源投入就能动起来，然后不断摸索模式同时培养相应的人才当效果真正显现的时候，不用推动所有人都会跟着新模式走。在奔跑中调整姿势，小步快步在某种意义上也是在践行互联网思维。

　　所以对于传统企业来说，无论是大企业还是小企业，无论是体育商还是经销商。都需要明白一点：无论我们怎么动最核心的就是用户，能够掌握用户才能拥有未来。但是也得找到我们的立足点和发力点，借助留存、活跃、拉新和跨界的方式，最终形成自己的核心用户圈子和社群。谁的用户稳定、谁的用户活跃，谁就会拥有商机。在未来，具有精准且大量用户数据的公司和大量“用户社区”的公司将会无比强大！

　　四、关于送水服务

　　这里面的说的送水是指服务商，传统企业去挖金我们来提供相应的服务帮助转型。从去年开始我专注在传统企业移动互联转型这个方面，不断地跟各种企业交流和沟通，不断地在思考，同体育命名公司时借助实际转型项目来完成对思考的验证慢慢地形成了比较完整的想法和思路，同时标准化的产品系统业已成型。相信和我一起看到这方面的人不在少数，很多人都在努力地帮助到传统企业转型。但是当我深入进去之后发现，即就是送水服务这块我们还是做得远远不够。

　　1、不要简单地以营销切入，现在很多都是服务商高喊的就是微营销概念，忽悠各种传统行业的人士。就我自己来看这种模式越来越难以为继，传统行业的人士并不是像我们想象的那样就是土豪，没有任何互联网思维，说啥就是啥。在我沟通的这些传统企业中，很多都是有非常好的思想深刻理解行业本质，同时也有的在做一些非常好的实践。转型说实话是一个系统工程，单单就是营销并不能概括全貌，而且我越来越觉得未来企业营销会越来越弱化，取而代之的是运营。

　　2、要深入行业内部，随着我接触的越多，我越来越发现不同行业的业务逻辑差异很大，而且即就是同一行业都有着多且繁杂的业务需求。以前我根本就不清楚出厂价、经销商价、终端价、市场价是怎么回事，不清楚传统的渠道是怎么搭建的，不了解企业是怎么想，有的时候问题往往比答案更重要。只有深入到行业内部，这些东西才会一一展现在你面前，你才能真正探究到哪些是未来的真需求，我们提供给企业的解决方案应该怎么去结合，怎么去优化。妄图以一套简单系统通吃各个行业根本就不现实，个人以为这种模式未来会越来越困难。

　　3、不能光给IT系统，软件系统只是工具，怎么去应用和落地才是关键。在实际中我们需要不断优化产品体系，同时也要想清楚运营体系，服务体系，甚至组织怎么搭建，人员怎么配置，利益怎么分配现在都需要摸清楚，形成标准化的流程，宝剑没有好剑法只是一根烂铁条。我总结下来，移动O2O的IT系统、运营模式、服务体系、人员配置、利益平衡，是五大环节。

　　转型不能有毕其功于一役。传统企业向互联网转变，拥抱移动互联网，它是一个痛苦的过程，要不断克服自己的思维定势，包括路径依赖。我们要有足够的耐性，转型要有足够的定力，而不是说推得慢了，就随意胡乱地运作。最终是要把事做好，而不是要完成一个指标。

　　武绍卿，卷石科技创始人，专注消费品及服务行业移动互联O2O解决方案。之前曾工作于窝窝团，盛大网络，啪啪。

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