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面试为什么—正确看待面试(2)

时间:2016-10-08 09:29:24 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询

  关于如何把握应聘者的优点和特点,在本书后面的章节中,将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。

  例如,我在前些年负责公司汽车快运业务的时候,会涉及招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外,我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动,这些年,随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出,从事长途货车司机这类职业的人,自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业,作为长途司机,保证休息是非常重要的,而一个对打麻将非常热衷的司机,往往会因为打牌而使得睡眠难以保证,从而大大增加出现安全事故的几率。因此,对于我们所招聘的长途货车司机,只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将,或者我们了解到他是一个“麻友”,基本上就决定了他不会被录用。

  要强调的是,每个人都有缺点,再伟大的人也不例外。所以,我们在了解应聘者的缺点的时候,一定要把握,应聘者的缺点是否和职位要求相冲突?如果不冲突,就不应该成为我们不录用的理由。

  有意思的是,有一次我去一家很大的网络公司做内训,在谈到对应聘者的缺点的考察的时候,我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里,对出纳的一个重要要求,是细心或细致。显然,一个粗心的应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事却告诉我,由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司,内部流程设计得比较严谨和规范,再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统,而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控,使得他们公司对于出纳在细心方面的要求,并不比别的职位要求更高。于是,在这个公司,我只好不再使用这个例子。

  其实这件事反过来正好说明,对应聘者的缺点的把握,一定是和职位的要求紧密结合在一起的,职位的要求本身,既有这个职位类别通常所需要达到的标准,也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。

  所以概括起来,招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期,因此,需要根据其过去、现状,通过有效的程序和方法,对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底,判断的是应聘者是否具备了所需的能力,以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性,是因为一个人再有能力,也必须要有适合他的土壤和环境,否则好种子也不会发芽。

  想想国内这些年,成功实现“空降”的职业经理人多吗?好像不多。为什么?在我看来,原因其实很简单,不是那些职业经理人不够职业,而是他们“空降地点”的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是,并不是很多做招聘的人意识到这一点。当然,那些把引入职业经理人作为软广告,借此做秀或出名的企业除外。

  近年来,接触了不少的民营企业,这些民营企业,在经过了十来年或更长时间的发展后,管理开始进入规范化阶段,引入职业经理人成为它们比较迫切的需求。但一些民营企业在聘人时,定位是曾经在世界500强企业工作过的,或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。

  从本意来说,这些民营企业希望引入外企的职业经理人,能引入先进的管理理念,从而有效提高自身的管理水平,确实是非常朴实,也非常良好的愿望。但往往事与愿违。一般意义上,外企管理水平会比国有企业和民营企业要高一些,而且从客观上说,国内企业的管理提升,在初期,确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了,在我们眼里高不可攀的世界500强外企的中国公司在其内部,只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大,但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里,在中国的子公司或办事处,对整个集团来说,其意义是站在市场角度上看的,而从管理角度来看,更多的是要执行整个集团的规定和政策。

  这种现状,决定了国内外企的职业经理人,在管理上,创新的空间是不大的,他们更多的是必须执行国外总部所确定的框架和政策,无论他们自身有多强的创造力,发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍,比较共性的特点是执行力相对较强,但各种体系的设计能力和建设能力偏弱,因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。

  可民营企业要的是什么?不是找一个或几个人来执行过去的政策,而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是,我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人,效果并不理想。当然,也上海logo设计有一些看起来成功的例子,但仔细分析一下,也许并不是像我们这些外人想当然的那样。

  透过这个分析再看看唐骏的例子,可以看到,唐骏在盛大的成功转身,并不代表外企职业经理人的成功,而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求,无论是出于主动还是被动,但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处—至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃,和前面讲到的,民营企业希望借助外企职业经理人的力量,重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。

  从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说,一个人能力再强,也需要能适应其所在的环境,才能发挥出自身的实力和优势;从反方面来说,民营企业从外企选聘高级职业经理人,如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话,可能无法得到自己想要的结果。

  所以,在招聘之前,一定要想清楚,招聘来的人应做什么,受聘人到公司工作后,是否有其发挥的空间,这样,我们才能进一步思考:什么样的人才可能达到这种要求,这样的人通常在哪里。这才从本质上决定了,唐骏的成功能否被复制。

  (二)面试看什么

  通过上述分析,我们进一步介绍面试看什么:选人的过程,是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断,得出其是否适合空缺岗位的结论。

  而这个过程的要点有两个:一是需要把握职位需求的要点,也就是对应聘者进行判断的标准;二是要根据这些标准,判断应聘者具备哪些特点(优点、缺点等),而这些特点往往会通过什么方法进行判断。这两个关键点是决定招聘成功的核心。

  这样,面试过程中问题的设计就有了清晰的目标和思路:通过提问,了解对方。而问题设计的背后,必须隐含我们要了解的信息—这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别:好的面试官知道自己通过提问要得到什么,从而有效使用提问技巧;而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么,问题的使用属于照葫芦画瓢。而如何设计好的问题,怎样有技巧地提问,将是本书介绍的重点内容。

  所以,面试看什么?看的是应聘者的能力及他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现,就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等。

  本文经允许节选自机械工业出版社出版的《聘之有道:面试读心术》。

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