“我认为最重要的是，‘中国制造2025’倡导的绿色制造，对公司很正面。当你在这方面取得成功，会获得更多利润。有些人说，不做绿色制造，就能在成本上更具竞争力。我不认为是这样的。对公司、员工、环境和社会来说，这是一件正确的事情，这是多赢的事情。”谈及绿色制造升级版，马格纳斯(Magnus Kagevik)这样告诉《世界经理人》。

　　马格纳斯是亚萨合莱(ASSA ABLOY)执行副总裁兼亚太区总裁。作为一家总部位于瑞典的跨国集团，亚萨合莱是全球最大的智能锁具和安防解决方案供应商，全世界每十个锁具和安防装置中，就有一个使用了该集团的产品。

　　亚萨合莱很早就意识到可持续性对于公司的价值。它是联合国全球契约组织(UN Global Compact)的签约成员，在经营管理中遵循该组织关于可持续发展的十项核心原则。从2006年开始，亚萨合莱每年都按照全球报告倡议组织(Global Reporting Initiative，GRI)制定的标准，把公司的相关实践和绩效，编制并公布“可持续性报告”。

　　“可持续性让亚萨合莱成为更好的企业。”集团CEO约翰·莫林(Johan Molin)在最新一份可持续性报告中强调了这句话。

　　2014年，亚萨合莱实现销售收入568.43亿瑞典克朗(折合人民币455.14亿元)，净利润64.36亿瑞典克朗(折合人民币51.53亿元)，分别比2010年增长54%和58%。

　　2014年，该集团每实现一百万瑞典克朗的增加值，其能耗、水耗和有害废物排放，分别比2010年减少了23.4%、21.3%和55.8%；而整个集团这一年的全部增加值所消耗的氯化有机溶剂，则比2010年减少了94.7%，这表明可持续发展的产品创新取得了长足进步。

　　亚萨合莱是如何做到的？答案就是把绿色制造纳入公司战略，将可持续发展整合到集团的整条价值链中。

　　可持续发展的战略方向

　　位于广东省中山市小榄镇的亚萨合莱安防科技有限公司（下称“中山亚萨合莱”），是亚萨合莱在中国的18家工厂之一，也是其在亚洲最大的专业门控产品制造生产基地。

　　每一年，这家工厂的规范管理总监罗志强和供应链总监简建平，都会一起带领跨部门团队，按照一张“供应商年度审核表”里的指标，对所有的供应商进行审核打分。供应商按照其得分，被划入绿色、黄色、橙色、紫色和红色五个组别。

　　如果供应商归入绿色组，则表明它符合亚萨合莱的可持续性要求，将得到进一步发展；黄色、橙色和紫色的供应商，在满足可持续性标准上存在一些问题，需要按要求整改提升；而红色的供应商则完全不符合可持续性要求，将直接被中山亚萨合莱淘汰出局。

　　这是一张从瑞典总部“漂洋过海”，途径亚太分部，最终来到中山工厂的供应商审核表。换言之，罗志强和简建平他们所做的，是将亚萨合莱集团的战略，在最基层的工厂化为现实。

　　长期以来，亚萨合莱为了实现和保持业务的有机增长，制定和实施三个战略重点：全球领先的市场地位，产品领导力，以及成本效益。这成为该集团确定可持续发展优先任务的基础，也就是，可持续性扮演强力支持集团战略的角色。

　　比如，削减公司运营对环境的冲击，这项优先任务支持并贡献于集团的市场领导地位和成本效益战略。又比如，增强产品的可持续性表现，提升生产效率，这些管理可持续发展机会的优先任务，则支持集团的产品领先战略。

　　这些战略和优先任务，首先在瑞典总部按照全球报告倡议组织的报告标准，转化为考核指标，然后传达到亚太分部等事业部，再由事业分部转换为各项目标下达到所属各个国家的工厂。

　　在分权式管理的亚萨合莱集团，由全球各个分部自动制定推动可持续发展的工作。“我负责亚太分部，因此负责在我的分部驱动可持续性的行动和改善。”马格纳斯说。

　　以亚太分部为例，位于香港的亚太区总部针对集团下发各项指标，结合所属国家的工厂情况，制定相应的目标，推送给工厂执行。

　　“我们每年设定目标，来看看我们如何能够减少资源消耗，如何能够改进。”马格纳斯说，“我们以这些目标衡量每家工厂，每家工厂需要每个季度向亚太总部报告它们各自的进展，亚太区总部再向集团总部报告。”

　　对此罗志强深有体会。中山亚萨合莱工厂的可持续发展报告就是由他具体操作。“亚太区总部看了我们的报告，如果有疑问的地方或者没达到目标的地方，就会要求我们解释：为什么有差距？为什么那个做得好？同时要求把一些好案例提交上去，给其它事业部分享。”

　　在上传下达的报告系统背后，是相应的组织架构。从亚萨合莱集团总部到各事业分部，再到所属国家的工厂，都在组织结构中设置专门的岗位和人员，负责可持续发展工作。

　　“这是一套正式的系统，从组织架构出发，应该说有更强的人力和水平去保证可持续发展的工作。”中山亚萨合莱的总经理陈柏荣说。他的工作中很重要的一块，就是向罗志强和简建平他们提供领导支持，以确保工厂实现亚太区总部下达的各项可持续发展目标。

　　可持续发展的产品创新

　　当今全球发展大势，各行各业的客户对绿色节能产品的需求日益强烈。产品的可持续性与客户价值高度契合。哪家公司越早按照国际标准，提升产品的可持续性绩效，就越能够在国际市场竞争中占得先机。

　　亚萨合莱深谙此道。它按照国际标准化组织(ISO)颁布的标准，在产品全生命周期评价的基础上，发布产品环境声明(EPD)，以满足众多建筑开发商客户随着城镇化加速而提高对绿色节能产品的需求。

　　产品环境声明代表着产品可持续性的最高级别。亚萨合莱为所有的战略性产品集团的超过100种产品，发布了产品环境声明。

　　在亚萨合莱集团的销售收入总额中，可持续性更好的电动机械产品所占的比例，从2004年的27%提高到2014年的50%；而纯机械产品的占比则从53%降为30%。

　　这得益于它把可持续性嵌入产品创新的流程。以中山亚萨合莱为例，它既是亚萨合莱在亚洲最大的生产基地，也是重要的研发中心。其每年的研发经费占到销售额的1.8%，超过了国务院《中国制造2025》行动纲领确立的2020年1.26%和2025年1.68%的目标。其每亿元产值的有效专利数，也超过了《中国制造2025》确立的2020年0.70件和2025年1.10件的目标。

　　在这里，所有的产品在研发设计阶段都要进行环境评估。“我们的研发团队把产品设计出来之后，都会给到负责安全环境的部门做评估：这个产品会不会产生对环境的不利影响？会不会对员工的安全健康有不利影响？是否符合我们国家的法律法规和国际上的绿色制造理念？”总经理陈柏荣说，“我们希望成为创新的领导者。”

　　这套全生命周期的产品创新管理体系，其基础是“削减-重复利用-循环利用”原则。在亚萨合莱集团，它被称为“精益创新原则”。“精益和绿色形影不离，结伴同行。精益就是为了把浪费最小化，而浪费损害环境。”马格纳斯说。

　　一种名为“前置装载”(front-loading)的问题解决方法，被应用于这套流程当中，以确保产品创新项目在每个阶段，都能以令人满意的结果来完成。这种方法的目的，就是尽可能早地发现潜在问题并采取行动加以解决。问题越拖后，解决的成本就越高。

 　　在罗志强看来，这实际上是一种贯彻于产品生命周期的预防管理理念。“我觉得设计的阶段决定后面的整个环节，你在设计阶段就要考虑怎么避免后面发生产品不能回|收和过程有浪费的问题。”他说，“我们一个很核心的概念，不是在末端治理，而是要在整个过程去预防，从设计到制造到销售再到回|收，都是‘预防’两个字来引导整个生命周期的过程。”

　　可持续发展的供应链

　　在亚萨合莱，供应链管理的目的是降低风险，助力供应链的统一性，并且提升价值链的可持续发展绩效。系统化的供应商审核工具发挥至关重要的作用。2014年，亚萨合莱在低成本国家总共完成了812次供应商审核，其中大多数是审核来自中国的供应商。

　　“我们去供应商那里，针对许多问题来评估他，从他如何对待环境，到员工的工作时间等劳工权益问题，等等。”马格纳斯说，“然后我们对上海体育定位公司他从红色到绿色打分。如果他的得分是红色，我们就不能从他那里采购了。如果他得分处于红色与绿色之间的黄色、橙色和紫色，他们就必须努力改进从而能够继续和我们做生意。所以我们是和供应商们一起工作，去推动绿色制造。”

 　　马格纳斯说到的审核内容，在罗志强和简建平使用的“供应商年度审核表”中完整地罗列出来。这张表涵盖10个重要指标，分属两大领域。一个领域是“质量管理”，包括客户满意、技术和工艺工程、产品文件、生产质量和追溯，以及测量设备校准等五项指标。

　　另一个领域是“可持续发展”，包括道德规范、劳工权益、健康与安全、环境，以及管理体系等五项指标。

　　“可持续发展”在总分中所占的权重，要高于其他许多公司。这体现出亚萨合莱对可持续发展的重视。“我们对供应商审核这一块，可持续发展所占的比例是很高的。在绝大部分公司里，质量管理的权重是70%左右，可持续发展占30%左右，而我们是质量管理和可持续发展各占50%。”简建平说。

　　由于亚萨合莱工厂也是供应链的一环，亚萨合莱怎么审核其供应商的，就怎么审核自己的工厂。马格纳斯说：“我们不是割裂地看待自己的工厂。我们的供应商、我们的工厂，还有出厂运输，我们将其看成一个整体的链条。”

　　在整条供应链上，亚萨合莱衡量和管理“碳足迹”。也就是，从供应商到工厂，再到产品销售并运输给客户，这一路上亚萨合莱排放多少碳，以及如何从整体上让碳足迹最小化。

陈柏荣：我们希望成为客户首选的绿色供应商；会把目标设得更高，设更高的话能走得更远。

　　“我们希望成为客户的首选的绿色供应商，这里我们特别强调‘绿色’，就是我们不能只看利润最大化，同时要考虑我们的社会责任，以及在实现社会责任过程当中，整个供应链如何能够带来好处，我们怎么实现永续的发展。”陈柏荣说，“我们希望成为亚萨合莱在亚太区域乃至全球运营的领先单位。在中国这个行业里面我们已经领先了，但是我们会把目标设得更高，设得更高的话能走得更远。”

　　亚萨合莱的可持续发展，以联合国和国际标准化组织的管理理念和标准为牵引力，为参照系。让可持续性成为企业价值链的驱动力。以精益管理的原则，把可持续性嵌入产品创新、采购、生产和员工发展之中。由此，迈上可持续发展的升级之路。

　　马格纳斯感慨道：“可持续的绿色发展，与成功和盈利并不矛盾。它们实际上是一回事。可持续的绿色发展，意味着你在减少浪费，意味着你在削减物料、包装、能源和水的消耗。

　　我们看到的是，当我们在绿色上取得成功，我们就是在通过削减成本来提高盈利能力。”