中小企业如何应对产品创新的尴尬境遇？

　　问题：请问小企业要如何应对产品创新的尴尬境遇，是不是小企业就不能进行产品创新？（提问者：aimplans）

　　解答：在中国市场上这是一个经常发生的问题，令很多创新型的企业头疼。很多企业因此得出结论：在没有完善的知识产权保护的市场环境中，还是不创新合算，反正创新了也得不到回报，眼睁睁地看着其他企业去“收割”。这种思维是错误的，因为中小企业一旦失去了创新的能力，就失去了参与市场竞争的主动权。那么广大的中小企业该如何解决这个矛盾呢？我想从以下几个方面给大家一些建议。

　　首先，产品创新是中小企业制胜的法宝，是在竞争激烈的市场上立足的关键要素，这一点毋庸置疑；其次，产品创新必须给客户带来利益与价值，能提供与众不同的功能、性能或价格等；第三，产品创新是一个规范化的流程，必须按照规定动作一步一步地去完成，而不是简单地把一个好想法变成产品；第四，中小企业必须设法保护自己的产品创新，对付大企业可以靠专利，对付小企业只能靠先行者优势和规模经济效益。

　　我们重点探讨一下第三点，即产品创新的流程。因为这一点是企业最可控的因素，也是容易出问题的关键环节。当我们有一个好想法的时候，接下来要把想法变成若干个“产品概念”，并通过目标客户的“概念测试”来优选出给客户带来最大价值，令客户最难忘的“产品概念”。

　　“产品概念”出来以后，就要进行大量的市场调查，从而清楚地知道目标市场规模有多大，我们的新产品给客户带来了什么独到的价值，消费者非买不可的理由是什么，谁可能成为潜在的竞争对手，如何阻止潜在竞争对手加入竞争，未来几年产品的销量和投资回报等等。这些问题都想清楚了，就会形成一本30－50页的“产品定义”，作为指导产品开发的依据，同时也是为了说服自己（和上司）相信开发的新产品一定能畅销，一定能赚钱。

　　不过，产品定义是一个非常大的题目，是市场营销最核心的技能，需要更多更深入的学习。　

　　如何在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟？

　　问题：我们是一家生产制造商，客户目前有三家同行供应商供货，其订单所占份额不等，近期客户以引入第四家供应商为由，再次要求降价。合作已有近两年，而每年客户至少有近两次的降价要求。尽管竞争激烈，利润空间不大，却又不想放弃这些客户。究竟如何才能在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟，争取更大份额？（提问者：安娜Lau）

　　解答：优秀的跨国公司在选择供应商的时候通常都会综合考评，即从多个方面来评估、选择供应商。例如，惠普公司采用的评估标准是６项，即TQRDEC（分别是技术、质量、响应时间、交货期、环保、价格）。从中可以看出，成本是最后一项因素。所以与规范化的大企业打交创意海报设计道的时候，要尽量在非价格因素上做文章，成为“全能冠军”。如果你们的产品与其他两家供应商没有任何区别，产品一样，服务一样，那就只有靠价格取胜了。可以说，任何规范化的公司都要求有三家以上的供应商，一般是有一家主要供应商、两家辅助供应商，这是合情合理的。

　　如果企业做的是大众化产品（即各家都能提供的，没有什么差异的产品），就只能采用微利经营的模式，靠薄利多销来赚钱。因此就要不断上规模、降成本，成为同行业中成本最低的企业。尤其是当你的客户也是生产大众化产品的企业时，这一点就更明显。因为客户的利润很低，自然就是价格敏感型的客户。

　　如果企业想保持比较高的利润，就只有一条路可走，即完整产品的差异化。企业既可以在核心产品上体现差异，也可以在外围和外延产品上体现差异。另外，还可以说服或“教育”目标客户认同完整产品的价值，从价格导向转到价值导向，通过“卖思想”来影响客户，引导客户。当然，在这种情况下，目标客户应该是那些生产“优、特、专”差异化产品的企业。只有这些企业才会更在意产品的价值。

　　所以说，企业既可在目标市场（客户）的选择上做文章，也可在经营模式上做文章。当然，不管走哪条路，在可能的情况下，尽量给客户多种选择，既有价格较低的普通产品，又有价格较高的优质产品。当然这里说的产品是完整产品，是包含服务和体验的。通常说来，一旦客户了解到了优质产品（服务）的价值之后就不愿意接受普通的产品（服务）。

　　如何权衡制造商与外国零售商合作的利与弊？

　　问题：我们是生产制造型企业。之前都是和国外体育商、贸易商合作。现在一家大型零售商欲与我们公司直接合作，但售后服务由我们制造商负责。可是，对于最终用户退货，零售商要求我们以到岸价赔偿。考虑到我们的产品不是成熟的产品，且不好报价，老板对此合作兴趣不大。

　　制造商与零售商直接合作如何权衡利弊呢？（提问者：lenna）

　　解答：制造商与零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中间环节，可以降低成本，企业可以获取较高的利润（如果利润没有太大变化就没有意义了），同时还可以打出自己的体育（如果是为零售商贴牌生产就另当别论了）。当然，如果能获取零售商的销售数据和信息，比如哪些产品在哪些城市或地区销售的比较好，就可以掌握最终用户的信息，为企业未来的产品开发奠定基础。

　　但是，直接与零售商合作，也有两个大的问题需要考虑清楚。

　　第一，制造商要有足够的利润空间。因为发达国家的退货机制很健全，即使客户使用产品有一定时间，也可以无条件退货。退货量可能会达到销售量的20％－30％，而这些产品几乎不可能再卖出去，只能当作废品处理。因此企业要预留出足够大的利润空间来消化这些退货。这与中国外贸企业传统的做法不一样。大多数国内企业都是靠低价格去竞争，让当地的体育经销商赚服务的钱，当然也承担退货的风险。这就是为什么我们卖给当地的体育经销商（批发商）５块美金，而他们卖给客户的价格可能是50美金的原因。　

　　第二，发达国家的客户对服务很看重，以国人的眼光来看甚至达到了苛刻的地步。这是因为发达国家奉行消费者至上的理念，各项政策和法规都向消费者倾斜，消费者打官司很方便，成本很低，所以消费者不是“弱势群体”。

　　这就要求国内企业在国外做体育推广时要拿出足够的资金用于售后服务体系的建立，包括你800号客户免费服务电话。建立售后服务体系是一笔很大的开支。不仅是雇用当地人接电话的问题，还要有一整套完善的服务体系，以及时解决客户的问题。千万不能像在国内那样，对待消费者的投诉采取能拖就拖、能赖就赖的对策，否则牌子就倒了。

　　当然，如果生产的产品属于不成熟的产品，或者是客户制，或者是价格不稳定的产品，就更不能采用这种经营方式。否则一旦签约，就可能面临生意越大，赔钱越多的局面。

　　本文由世界经理人网站副编辑Samantha Zhang整理。