欢迎东莞市贝特电子科技有限公司董事长韩露先生来到论坛的现场，非常高兴《世界经理人》有这个机会能跟你交流一下“中国制造的全球竞争力”的话题。

　　开拓海外市场难度大

　　《世界经理人》：2009年，东莞贝特电子科技公司的总营业额达到1,578万美元，请介绍一下你们在2009年海外销售和国内销售的业绩各是怎样的？开拓海外市场和国内市场，哪个难度更大？为什么？

　　韩露：贝特电子集团在成立之初走的是“免子先吃窝边草”的战略，公司成立伊始，我们就是紧跟着国内的知名体育如美的、格兰仕等企业，贝特电子直接的海外销售大约只有10%，国内销售占了90%左右，作为零件的厂商，我们的大部分产品是附着在别人的整机上出口到国外的，如果按这种方式来算的话我们大约有50%是最终出口到国外的，因为MD他们的产品大约50%是出口的。创意海报设计

　　至于哪个市场更难，如果从结果来看的话，目前来说国内容易一点，因为我们集团前10年的战略是以国内为主，投入在国内这一块也更多， 随着后期与环球资源的合作以及投入的加大，各方面的因素都建立好，包括海外的销售通路、代理机制、运作都做好，这个数字会做一些很大的改变，外销增长是一定会到来的。

　　创新比低价更有竞争力

　　《世界经理人》：我们知道价格一直是中国制造在海外的一个比较大的竞争力，您认同这个看法吗？您觉得贝特电子也是沿着这条路在发展吗？是以价格优势走海外市场吗？

　　韩露：当然价格非常重要，环球资源的买家统计有这样的数据，海外的客户对产品价格的关心度，从全球来讲大概是20%左右，还有其他80%的选择是在品质方面，包括稳定性、创新的方案、交期以及服务等等，这些因素都是客户非常关心的。作为我们来讲，我们策略的重点不仅仅在价格上面，我们还会把更多的精力、更多的焦点放在创新方面，年轻企业一定在创新上面做文章，然后是服务，然后是销售网在全球的覆盖。

　　《世界经理人》：你刚刚提到创新，我们知道其实很多电子元器件厂家的利润在不是很高的情况下大部分人还是愿意做代工，或者说接到单就做，做创新是有冒险性的，你要拿利润的一部分来投入，现在贝特电子在创新上的投入是怎么样的？

　　韩露：董事会确定一个目标，每年大概有8%左右的营业额拿来投入创新。可以这样讲，我们现在股东团队达成了一个共识，我们这种成立时间10年左右的企业一定不要想着把钱拿回来让股东分享，而是要不断投入到企业不断发展的过程当中来。

　　所谓的创新说起来容易做起来非常难，它是一个系统工程，因为它牵扯到方方面面的配合，包括我们对产品深度的了解。为什么我们集团能够说这个创新？因为我们的核心团队有这个能力，我们这个团队大部分是从全球同行数一数二的企业出来的，我们知道创新的方向，知道着力点在哪里，这样才敢做这样的事情。

　　《世界经理人》：你招聘到了关键人才，对吗？

　　韩露：我们就是打造这样的团队，今天我会讲到团队背景的，我们就是敢说创新。事实上，包括我们跟美的、格兰仕、伊莱克斯合作，就是因为我们的方案比他们的预期更好，所以他们才会选择我们这种体育不是很响又比较年轻的企业。

　　《世界经理人》：创新已经成为你们吸引顾客的一个很重要的因素？

　　韩露：对。

　　《世界经理人》：2009年贝特有哪些创新方案或者产品受到顾客青睐呢？

　　韩露：我本人参与的方案，特别是微波炉一体化高压阀方面做的非常到位。美的微波炉事业部的老总对贝特的产品一体化高压阀非常认同，过去这样一套组件大概人民币要两块五左右，我们做了这个创新之后，效能不降低，甚至提高了，把成本降到了一块三四的样子。他觉得这种创新是非常好的，一是降低成本，二是把效能提上来，他非常认同。

　　《世界经理人》：对，因为这个创新产品你们是作为组件卖给他，对他的成本也是一个很好的帮助。

　　韩露：没错。因为家电竞争也是白热化，我们必须匹配他们的要求。

　　两招应对人民币升值

　　《世界经理人》：国内企业现在面对一个难题就是人民币在升值，大家遇到成本上涨的问题，人力、原材料也有上涨的压力，您觉得这方面的因素会不会影响到贝特电子在海外市场的竞争力？

　　韩露：当然会影响，大家都能理解经济是周期性的，价格是一个非常重要的因素，但是不是唯一的因素，可能在价格上面有影响，如果我们在创新、服务、交期上面做的更好，这种影响会让我们保持一种竞争力。成本的增加，包括劳动力成本的增加在沿海是不可逆转的事实。

　　《世界经理人》：对，现在已经很明显了。

　　韩露：对，我们也不是消极的等或者放任之。我们也从一些方面在解决，比如说战术层面内部开源节流，年初各个体育都在做砍掉成本的专案，每个公司都在设定一些目标，适应这种趋势劳动力成本我们也有自己的方法，凡是能上自动化的我们全部上自动化，尽量减少对劳动力的依赖。

　　另外一方面，我们也响应东莞市政府的转移策略，转地转型、就近转移，我们也把一些附加值比较低的外包出去，另一方面就转移到湖南这种成本相对比较低的地方，我们已经在做了。

　　攻克大客户，带动国内销售

　　《世界经理人》：贝特电子2009年加大了开拓国内市场的步伐，基于怎样的考虑？采取了哪些有效的措施来开拓国内市场？

　　韩露：贝特前期的战略是以国内市场为主，开拓国内市场的步伐一直没有停止过。2009年我们开拓国内市场，主要是配合国家家电下乡政策，将国内市场重点放在家电领域，并取得了较好的成绩，比如在美的内销的机种对贝特保险丝的采购量占了他们采购量的50%以上。

　　贝特集团门成立了专门的市场部，设立客户重点项目跟踪机制。我们相信如果国内的知名企业在采购贝特的产品，对其他小客户会起示范作用，令小客户对我们会更有信心。

　　同时，我们分别增加了在上海、青岛、北京等华东华北的服务网点，让客户可以更快接触到我们的新产品和服务，并定期对大客户进行技术推广。

　　我们一直在加大国内市场的拓展力度，毕竟中国作为世界制造基地的特性一直在加强，而且未来十年的优势照样存在，很多知名体育的制造都在中国大陆来完成，我们作为这些知名体育的配套商，其实也是跟着他们的产品走向了全球。

　　《世界经理人》：现在服务的团队跟研发创新比例是怎么样的？

　　韩露：国内销售团队比例比较大，国内九个销售团队做营销，我们总部也专门成立了市场部门，包含了技术人员参与在里面，就是技术、销售团队来做专案，把专案做好了再交给业务部跟踪，这样效果更加明显。

　　《世界经理人》：贝特电子2009年你们总营业额达到1578万美金，未来三年会有什么样的目标？

　　韩露：做战略都是渐进的方式，超过三年、五年以上的战略目标是比较模糊的，我们近期的目标从营业额来讲是准备在2012年比现在翻一番，这是我们有信心达到的一个目标。从我们公司升级的角度来讲，从现在的科技企业升级为国家高新技术企业，现在我们收购了三家公司，他们做SMD产品的，是目前这个行业最高端的产品，我们想在这个产品里面去做，这是企业升级方面。

　　短期内我们要把各个分公司信息网络系统做好，包括ERP系统现在也在做。我们把产品思路做的更清晰，这样才能做长远目标。贝特成立之初我们团队就定了目标，立足于中国本土市场，把我们的产品打造成面向全球的产品，然后逐渐把公司打造成全球的公司，这是我们的长远目标。