由于一连串的成功，他被戏谑地称为“重组先生”。

　　作为全球领先的多元化医药健康企业赛诺菲的全球CEO，魏巴 赫先生的一举一动都吸引着业界关注的目光。

　　魏巴 赫于2008年12月从前任格尔哈德 • 勒 • 富尔手中接过赛诺菲-安万特全球CEO的权杖。之前，他在葛兰素史克公司工作了20年。

　　当时，赛诺菲-安万特正面临着史无前例的市场竞争压力：无法足够快地开发出新产品，以取代面临仿制药竞争的畅销药;美国FDA拒绝批准其减肥药Acomplia;公司也未能阻止抗血栓药波立维的仿制产品上市。

　　格尔哈德留给魏巴 赫的工作颇富挑战性。更何况，魏巴 赫不是法国人，赛诺菲却是一家如此传统的法国公司。

　　上任伊始，他就对企业进行了大刀阔fu的变革和重组，关闭和出售了27家工厂中的8家，并撤销了16个最无希望的研究项目;将业务单元重整，收缩为新兴市尝疫苗领域、健康药业、糖尿病治疗，以及创新产品等六大增长平台，使公司步入发展的快车道，赛诺菲的股价得到了快速提升;他向新兴市场大肆扩张，并在疫苗和动物健康等较少受到专利过期影响的领域实施并购，奠定了赛诺菲在新兴市场领导者的地位。由于一连串的成功并购，他甚至被业界戏谑地称为“重组先生”。

　　赛诺菲的下一步将如何走，在全球市场有什么样的经营策略？在中国市彻将进行哪些方面的投资？5月中旬，魏巴 赫在上海接受了《经理人》杂志的专访。

　　不变革，风险会更大

　　《经理人》：您刚刚加盟赛诺菲的时候，企业的经营是一种什么样的状况？您采取了哪些措施推动变革？

　　魏巴 赫：领导人空降，人们总期待他能带来一些新变化，但是又害怕这种变化。赛诺菲其实是几个公司的结合，是并购的产物。在我接手的时候，赛诺菲很长一段时间都是非常成功的。成功公司的人不太会问自己为什么会这样成功，人也会变得很安逸。因此，成功的公司很难适应新的环境。

　　但是，在我接手的时候，危机马上要到来，譬如专利到期。我们的研发效率比较低，整个公司是个内向型的企业，没有外向思维。我当时思考最多的：一是怎么让公司的人能够看到，有一些很根本的东西需要改变。譬如研发，不光是自己来做，更多需要外向型的合作。还有一个重要的改变是针对新兴市场国家，譬如中国。在我接手之前，中国可能还不是那么重要，但现在中国的地位就非常重要了—在美国，我们裁掉了40%的人，欧洲也有重组，但对中国的投资在不断加大。

　　人们都害怕改变，因为改变总是跟风险连在一起。所以空降赛诺菲后，我做的第一件事就是让大家深刻地认识到，如果不变革，风险会更大。

　　《经理人》：自2008年担任CEO之后，您认为自己给赛诺菲带来的最大改变是什么？

　　魏巴 赫：我认为自己给赛诺菲带来的最大改变还是在策略上。当时，赛诺菲的产品在接下来的两三年里，在欧美市翅失掉专利，这会使企业丢掉25%的销售额，公司的前途受到了威胁。但是，新的产品却接不上来。我需要为公司创造一个新的策略，不光是能够弥补这些损失，而且能够把公司带入全新的成长轨道，这就是六个增长平台出炉的原因。而且，要调整我们的资源和架构，让六个增长平台得到发展。

　　差异化并购策略

　　《经理人》：2011年4月8日，赛诺菲完成了对美国生物技术公司健赞的收购，使之成为赛诺菲的全资子公司。此次收购出于什么样的考虑？

　　魏巴 赫：并购健赞，考虑的因素有以下几个：一是想强化我们在生物科技方面的力量，收购健赞之前赛诺菲在生物科技方面相对比较薄弱。第二是强化我们在美国的实力，赛诺菲在新兴市场的发展非常好，收购健赞能让我们实力更加强大。第三是我们对健赞的研发模式很感兴趣，转化医学这样一个研发模式给我们很多启示。此外，从财务角度来讲，这个收购也是非常有吸引力的。

　　谈到并购策略，我认为，必须创造有价值的并购。当然，做法肯定要跟别人不同，要是都跟别人的目标一样，价格就会非常高。我们有很宽泛的并购策略，具体买什么公司，要能够跟我们公司的增长平台结合起来。具体在什么时间做什么样的交易，要看机会，有点像钓鱼一样，比如你想吃鱼，正好一条鱼上来了，这样最好。

　　《经理人》：我们观察到在中国市惩全球其他市场，赛诺菲的并购策略似乎并不相同，原因何在？

　　魏巴 赫：从全球来说，我们有一个五年的并购策略。但是具体到每个市场，策略不一定相同。我们在美国虽然集中在生化，其实也买了健康药业的公司。虽然过去我们在中国买的两个公司都是健康药业的，但从长线来说不一定集中在这里。

　　中国市场是赛诺菲最重要的市常今年5月的集团更名，在很大程度上也是考虑到在中国这一重要的市场，“赛诺菲-安万特”这六个字的名称非常难记，阻碍了集团的体育建设。

　　可以说，我们未来在中国市场的主要方向还是在收购健康药业方面，收购非处方药方面的体育。但未来发展中不一定只有并购，我们也成立新的合资公司。譬如2010年1月，赛诺菲与杭州民生药业共同组建的新的健康药业合资企业，赛诺菲在其中占多数股权，合资公司核心资产包括民生药业的拳头产品“21金维他”。

　　我们在中国最新也最炫目的一次并购，是2010年10月31日，以5。206亿美元收购中国药品生产商兼分销商BMP太阳石集团，籍此拥有了国内最大的小儿感冒咳嗽药体育“好娃娃”，并借BMP太阳石在感冒咳嗽和女性健康领域的强大平台，加速发展健康药业，挺进中国三四线城市。

　　从全球角度来说，我们每年大概还是会花10?20亿欧元的钱在并购上面，基本还是会集中在新兴市场，这是我们全球的并购策略。

　　《经理人》：并购为赛诺菲带来了什么？在中国市场做并购，赛诺菲都考虑哪些因素？

　　魏巴 赫：以健康药业为例，这是赛诺菲的一个增长平台。但是在两年前，我们在美国、在中国都没有这项业务。过去的两年中，我们通过并购填补了这个空白。在美国，我们现在有一个很强的健康药的业务，有很好的产品，主要覆盖美国市场，有可能延伸到拉美。

　　一年前，在中国的健康药业市场，我们同样是空白的。我们知道，仅凭自己的产品很难打入中国市场，所以通过两个并购完成了目标。在做并购的时候，我们主要考虑以下几方面：一是要找到有实力的体育;二是要进入中国市场最大的类别。跟民生药业的合资，就使我们进入中国非处方药最大的一个类别：维生素、矿物质。除了看体育，我们还要看渠道，就是看能否通过并购把我们自己的渠道建立起来。

　　与科学界建立更开放的合作模式

　　《经理人》：赛诺菲有六大增长平台，设置这几大增长平台是出于什么样的考虑？

　　魏巴 赫：在我们这么大的集团做策略其实就是做选择。我们在全球实施多元化，最强调的是在每一个市尝每一个国家，都通过实施多元化策略，满足当地市场的需求。策略执行方面，每个国家和地区又不相同。

　　这几大增长平台，不仅是通过多元化来降低我们的经营风险，实质上多元化中也有相当的关联性，有充分的协同效应。比如动物保健，看起来跟我们的核心业务比较远，其实很多药都是从动物身上研发出来，再用到人身上;再比如健康药业，很多非处方药，开始的时候都是处方药，后来变成非处方药。所以我们在寻找机会的时候，一定要看机会之间是否有协同效应。

　　《经理人》：外界普遍认为制药公司的研发能力在衰竭，您怎么看？如何提高研发的效率？

　　魏巴 赫：你的观点我非常认同。制药行业过去十年里研发的产出确实不够理想。举个例子。美国2010年整个研发上的总费用超过了1000亿美元，但是只有22个新的处方药和疫苗获得了批准。要改善研发的产出和生产力，企业和科学界、研发界都要行动起来。赛诺菲这么多年来一直有个模式：有需要攻克的目标疾病，然后不停地寻找新的化合物去攻克它。但现在的新趋势是，我们的目标疾病在发生改变，我们要寻找新的目标疾玻

　　一些新的爆发性的科技，能够让我们走得更为前沿，比如基因方面、DNA方面的新科技。我们不光要找既有的目标疾病，还可以找新的目标疾病，再寻求新的研发方式去攻克它。

　　就制药行业来说，科学界当然是非常强的，但他们不一定对市场有足够的了解，不一定有能力把想法转化成产品。企业的强项在于对市场的了解，能够把前端的研发转化成成熟的有价值的产品。所以未来的方向，是企业界跟科学界有一个更加开放的合作模式，在确立研发目标的早期，就能把各自的实力整合在一起。

　　《经理人》：未来几年，赛诺菲会增强在中国的研发能力吗？在中国市场的投资策略是什么？

　　魏巴 赫：未来五年，中国会成为赛诺菲的第二大市常现在我们在中国有6家生产厂，其中4家在扩建或者新建中。未来在中国市场的投资：一是投资研发，通过更多的外部合作，增强在中国的研发能力。二是关注一些在中国多发的疾病，比如肝癌。三是参与到中国医改相一致的方面，譬如跟卫生部、国家疾控中心，以及糖尿病学会合作搞的糖尿病综合管理项目。最后，还要抓住一些并购的机会。最重要的是，如何让健赞在中国发展起来？健赞到中国的时间只有5年，很多产品还没有注册上市。

　　附文：魏巴 赫的人才观

　　我在面试人的时候，要看他的三个部位：一是大脑，一是心，三是胃。

　　“大脑”代表智商，这个人一定要有相当的智商。“心”代表情感。我会问自己，就算这个人能够理解业务，他能不能理解这项业务情感层面的一些东西？胃在英语里有个含义，就是“直觉”。一个人一定要有很好的直觉，并有一定的胆量和胆识去冒风险，因为很多时候管理者并非是在信息和数据都上海画册设计很齐备的情况下做决策。不具备以上三点，我肯定不会招聘他。