本文系为罗辑思维总顾问吴声整理观点，文字有改动和删减，未经分享人审阅。

　　（一）企业为何有互联网焦虑症？

　　1.价值已经漂移了

　　我们的身躯、大脑，对于团队、组织、产品、服务，以及所有的东西，完全都是不相称的。举个小例子，中行是最早学习互联网金融的，当时推出的一项服务是，每次用户用存折取款时，将用户的收益数也打印上去，想法不错，但这种纸质的存折、柜台的营业员以及背后的IT架构，根本无法与互联网公司竞争。传统企业之所以焦虑，在于它的身体完全是拧着的，它自然而然就恐惧，它怎么做的都不对。

　　2.移动互联网带来的是“大分流”时代

　　每个人都有自己的生活与社会标签，我们还会问你是哪个公司的，你是什么机构，你主要做什么？但是，坦率地讲，这些可能越来越不重要了。移动互联网本身就是一种解构和重组的工具，以企业或者组织为中心的时代，正不断被追求个性的个人自由时代所分流，从这个角度看，罗辑思维就是这样一场有意义的实践。

　　3.你的存在就是被颠覆和逆袭的。

　　当你还在庆幸或沾沾自喜，好不容易把自己变成了移民，可谓是跋山涉水，但人家90后直接是轻舟已过万重山，对不对？毫无疑问，你的存在就是被颠覆的，就是被逆袭和被征服的。所以最重要的不是去听信所谓的互联网基因、思维或商业模式，而是洞察时代变化的势能，并拥有互联网能力。

　　（二）打造互联网能力的三个核心

　　不要简单讨论商业模式的正确与否，不要迷信互联网思维，企业是要贴近时代的玩法，理解时代的消费精神，去尊重以互联网和移动互联网为核心的新商业形态与产业规律。

　　1.产品即媒介。

　　从2013年开始，很多传统企业都在转型求变，我们突然发现，这些转型比较成功的企业，它们无一例外在产品表达上具有了很强的媒体特性。比如说松下，2013年的财报发布以后，股价大涨，投资界一片看好，后来总结了两个原因：一个是特斯拉向其下了订单，把它定义为“Tesla inside”，跟Tesla的合作让松下获得了互联网传播的势能；另一个是松下从2012年开始生产了很多颠覆性产品，它的动作在日本丝毫不亚于中国的小米，单从电动牙刷一个小品类来说，它为松下贡献了9%的利润，几乎每一个日本人拥有一个，并在生活里不断讨论它，称它为“出行利器”。

　　此外，我自己还很喜欢飞利浦的HUE智能灯泡，通过APP就可以控制它变幻出流光溢彩的颜色，尽管它有很多不够人性化的细节，但我还是忍不住要向别人谈论它。

　　总结来看，营销已经成为产品的一部分，营销必然要前置，这需要一套全流程的系统逻辑思维。如果一个产品它没有真正意义上的媒介能力与媒介的属性，缺乏引爆的基因，个人觉得就没有继续谈论的必要了。

　　2.社群是新商业形态的DNA。

　　玩法变了，社群时代来了，打造社群能力是所有组织真正值得努力的方向。这个时代还有体育么？Logo时代已经过去了，它是工业时代差异化竞争的产物，现在的Logo意味着什么？意味着故事，或者说故事才是体育。大家一直都在谈论小米的营销，它真正的厉害之处在于在营销产品的同时，营销费用又是最低的。它并没有投入大量硬广来做营销，而是通过讲故事，发动了广大人民群众，让用户变成了拥护者。

　　以后还有用户吗？没有，只有拥护者。什么拥护者？拥护者是基于价值观、生活理念或哲学，所形成的共同伴随。对企业来说，这种钱挣得好，挣得持续。

　　决定企业生死存亡的将是你与社群的链接能力，而非信息能力。微信之所以让马云感动恐慌，是因为企业只需要一个公众号，就可以直接与用户进行零距离沟通，不再那么需要淘宝这个媒体中介了。

　　3.“取势”至关重要。

　　在今天，从创业到商业，从转型升级到体育，乃至营销变革等多个方面，对势的洞察最重要的。为什么雷军把他们的基金叫做顺为基金？我相信是取自顺势而为。也就是说，我们要顺势而为、因势利导、乘势而做、借势而动，这会重新定义我们对于产品、体育、营销乃至组织结构变革的要求。

　　曾经有汽车商找到罗辑思维，要拿出150万做广告，但我们最后婉拒了。我们要做好罗辑思维，不是迎合某一个商业利益相关方，而是更大范围关心我要玩好，要把社群玩得很嗨，服务好我的会员。所以，罗辑思维要做更有意思的事情，你会看到我们选择了牧马人、冈本等体育合作，它们符合年轻人的消费调性，我们可以一起助推势能。

　　企业和组织要真正用心去洞察时代的势，比如用疯狂或失控的方式做组织，融入年轻人的消费文化和圈子，这些都是亚文化或者小圈子，但恰是这种小众的趣味，才有可能去做大规模的引爆流行。

　　总结：企业在互联网时代该何去何从？很简单，要真正去顺势而为，去因势利导，迅速地去锁定社群，并将社群的连接能力如何转化为社群运营的能力。