没有一家企业能够在所有业务领域都达到精通的水准，当然，企业也不应该以此为目标，因为在大多数领域里，做到基本合格就已经足够了。不过，如果企业能够在具有战略意义的关键业务领域表现卓越，就有可能在不同的情况下——无论是处在商业周期中的任何阶段，或是行业出现衰退趋势的时期，都能不断地战胜对手。

　　埃森哲公司把关键业务领域达到精通水准的操作思路分为同时进行的两个维度。第一个是横向维度，它代表企业某项职能或流程的精通水平——从“基本精通”到“超前领先”不等。第二个是纵向维度，它表明企业目前是通过某一项职能或流程，还是通过加强各流程之间的联系来达到精通的运营水准。

　　如果能精通某项职能的运作，企业不仅能在某个市场中实现差异化，还能将它作为一种手段打入其他市场。戴尔公司利用其供应链的卓越运营能力生产更多种类的消费电子产品的做法，就是这方面的一个范例。

　　跨职能流程要达到精通水准则更加复杂。不过，初步分析显示，许多优秀企业都纷纷在跨职能流程方面力求卓越，来发掘新的、具有竞争力的差异点和创新点。

　　例如，亚马逊公司几经努力终于盈利，其成功的原因可以追溯到该公司对供应链管理的精通上。现在，该公司更将未来押在跨职能流程的卓越运营能力上。亚马逊公司的管理层认识到，无论是从争取投资者信任的角度来说，还是从吸引并留住顾客的角度来说，对供应链管理的精通都是必不可少的。通过把库存周转率提高到每年20次（几乎是沃尔玛的三倍），并在过去四年里把分销中心的运营成本降低了一半，使得亚马逊公司能够向顾客提供免费货运并保证交货的可靠性——这些都是保证盈利的关键绩效。不过，现在亚马逊公司的奋斗目标是通过在软件开发方面的投资，来实现在分销系统和客户管理系统方面都达到精通水准，这样，该公司就能建立起一个网站服务平台，对种类极其繁多的产品进行搜索、购买和销售。

　　精通水准分三层

　　埃森哲公司将精通水准评估尺度（Mastery scales）视为其“高绩效企业研究”项目的一部分，投入了相当多的人力物力来开发和测试这套评估尺度。当企业在探索应当将资源集中于何处，以及如何将资源引导到这些地方时，这套评估尺度可以提供指导。这些评估尺度使用同一套分级体系——基本精通、业内最佳、超前领先，这样便于埃森哲的研究人员比较不同公司在职能或流程上的运营水准。在特定的公司和行业背景下，这套分级体系的应用是最有效的。

　　下面，我们将用例子来说明这套评估尺度。以对人力资本开发流程的掌控水平为例，看看在这三个级别上的企业表现有何不同。

　　基本精通的水平是让企业具备竞争力的入门级别。举例来说，基本精通人力资本开发流程的企业，会以非正式的方式确定未来领导的候选人，也可能会时不时地以非正式的方式为员工做职业生涯规划。但是，这些企业做不到把企业战略和领导能力结合到一起；也不能积极主动地去判断，在那些被公认为是举足轻重的、决定着企业在未来竞争中的成败的部门里，人才该如何配备和组织。在这样的企业中，接班计划的制定是被动的，通常都是企业出现危机（比如CEO突然离职或者猎头想要挖走某位重要的高管），为了应急才做出来的。

　　业内最佳的水平指的是某个行业中现有的最佳做法。在那些在人力资本开发流程上达到这一水平的公司里，经理们会确定一群未来接任领导职位的候选人，但是，在对这些候选人的培训和开发上，经理们却是各自为政的，并没有把该流程作为企业综合流程中的一部分来实施。他们所谓的领导能力与企业战略相结合也只不过是一些没有事先经过周全准备的、比较随意的做法-比如，有时候仅仅是为了响应重大战略才这么去做——但是企业上下并没有通力合作去制定出一套标准来测量领导力开发流程的结果，或用这套标准去评估这些未来的领导者是否能够达到公司的要求。

　　超前领先的水平，指的是去做那些能够在未来的三到五年内成为行业最优的事情。奋力争取成为“开拓者”角色的过程也许和最终实现这个目标有着同等的重要性，因为通过奋斗，企业不断地学习和吸收，并且逐步形成行之有效的规章制度。

　　那些对人力资本管理流程能做到超前领先水平的企业，会制定一套制度，用来确定领导候选人并追踪其表现；确保合适的人选能参与正式的顾问指导计划和领导力开发项目；为候选人制定个人发展计划并定期评估该候选人的进步情况；将个人绩效与群体绩效与财务绩效挂钩，以此来评估领导力开发的投资回报和调整未来的资源分配计划。

　　埃森哲公司最近正在进行的一个名为“高绩效企业研究”的项目，其研究结果有力地证明了，那些在人力资本开发方面达到超前领先水平的企业的营收增长速度高于那些达不到这一水平的企业。一项机构研究通过分析《科学》（Science）杂志所搜集的数据，发现在医药公司里，关键的人力资本领域（如领导力、工作环境、工作－生活平衡和知识共享等方面）的有效管理对营收增长率的变化影响达到27%。

　　那些在人力资本开发方面有着先进方法的公司都会把一些我们所熟悉的做法，比如吸引和留住人才的做法与企业的战略巧妙地结合到一起。基因工程技术公司（Genentech）是生物科技公司中的一家领军企业，该公司已经把积极向上的工作环境看作企业战略中的一个必不可少的组成部分，给予员工创造发明奖金并为他们做职业生涯规划，还支持公司里的科学家和技术人员将一部分时间用于他们自己的研究上。

　　在强生公司，人力资本开发项目的重点则放在如何通过减少员工的压力来为企业增值上面。关于该公司在这方面的一些轶闻有力地证明了，这类培训在提高员工忠诚度方面有着重大意义。

 

　　抓住重点来“攻坚”

　　极少有企业能够四面出击，精通所有部门的运作。考虑到达到精通水准所需的财务资源和精力，要想成为高效的企业，就必须懂得如何选择关键部门并配给资源，以使这些资源能够产出最大的效益。

　　如何选择重点，取决于行业。埃森哲公司有一项研究，目的是寻找高绩效企业所在的行业的特征。其中有一部分内容是确定在该项目所研究的18个行业中，在当前和未来，能使每个行业持续保有高绩效的最重要的价值杠杆是什么。一旦确定了目标，企业就必须理解和运用这些行业特征去做自我评估，然后将其结合到企业的差异化战略中去。

　　在日常消费品行业里，宝洁公司就充分利用了其对跨职能流程的卓越运营能力-也被埃森哲公司称为“部门衔接的精通水准”——来确定消费者价值的转移，并从这些转移中找出盈利点。

　　宝洁公司对营销、研发和技术之间的衔接的精通，使它能够对正在出现的趋势保持灵敏的嗅觉，并迅速对其做出反应。例如，消费者对牙齿美白的需求正在上升，对此，宝洁公司的研究人员开发出一种家用的牙齿美白产品：透明洁白牙贴。尽管有5%的消费者长期以来都采用到医院或诊所做牙齿美白的方式，然而这些专业服务的价格都在500美元到1,000美元之间，这是大多数人都负担不起的。宝洁公司通过市场调研发现，50%的消费者都想拥有一口洁白的牙齿——这是个巨大的商机。

　　但是，这个产品能否有效地抓住这个正在出现的消费者价值转移呢？宝洁公司于是通过其信息技术能力来迎接这一挑战，而该公司的信息技术早已和研发和营销等部门进行了深度整合。

　　一直以来，宝洁公司都在利用其信息技术来实现许多加速新产品推出市场的任务和流程的自动化。在牙齿美白产品的二次测试中，信息技术使得该公司的各个部门——从口腔护理部到研发部再到营销部，从临床实验到产品功效调整各个阶段，都能高效率地合作。接下来，宝洁开始在公司的网站上卖佳洁士美白牙贴，但没有在零售店里卖。

　　充分利用其对研发、营销和信息技术等部门之间的衔接流程的精通来搜集有关消费者的信息，并进一步使研发出来的产品功效更贴近消费者的需要，正是这样的能力使得宝洁能够进行市场测试并抓住商机。测试的效果非常明显：佳洁士美白牙贴定价较高并能为公司带来健康的利润收入，一年之内，在市场上创下了140,000件销量的佳绩，为公司实现的营收超过5,000万美元。

　　正如一位不断强化基本功的出色钢琴家，在演奏各种流派的乐曲时反而更加得心应手一样，那些达到精通运营水准的企业也不可能对市场上的变化浑然不知。相反，他们可以迅速适应变化，因为在他们的行业里，有些流程的做法事实上已经有了既定的模式，变化无非就是从这些既定模式上着手，只要抓住这些基本的东西，万变不离其宗。

　　西班牙服装制造和零售企业Zara就是一个极好的佐证。该公司对供应链的精通，使其新品推出市场的周期、成本、订单完成标准和顾客满意度等各项指标成为行业标准。Zara的商店经理通过手持式装置，把顾客的反馈意见直接传送给公司的内部设计师。这种方法使得设计师们能够始终与快速变化的流行趋势和需求齐头并进。对供应链基础的掌控，加上不断的流程创新，使得Zara能够抢先一步把新的流行款式介绍给顾客，特别是那些优秀的时装设计师，更是能够在极短的时间内推陈出新。

　　因为有了精通的流程运营能力，10多年来，Zara都保持着20%的销售额年增长率和10%的毛利率，这在其行业中是处于领先水平的。通过选择那些在整个行业中对业绩有着重大影响的流程，并不断提高自身在这些流程上的能力，Zara能够以比同行低得多的成本，快人一步把合适的产品推出市场——它正在以自己的方式向着高绩效迈进。

　　三条大道通“精通”

　　通过理解精通水平的涵义，将眼光拓展到整个行业，企业就能够确切地知道自己现在处于什么位置，同时定位未来应该到达的位置。副栏《建筑高绩效企业的三块基石》说明了精通水准评估尺度既可以用来判断企业当前的情况，也可以当作一个规划工具来使用。

　　接下来，企业需要选择一个流程，并据此流程来达到拥有超前领先的流程运营水平的目的。企业可以采用自学的方式，也可以找一位很有才能的导师，还可以和另一家已经达到超前领先的流程运营水平的企业建立合作关系。每一条路都有其独特的优点，但是鱼和熊掌不能兼得，企业必须从中取舍。

　　自学成才法。通用电气（GE）在质量控制流程的开发上的精通水平就是自学成才法的一个例证。1980年代初期到中期，GE的很多业务部门就都已经有了质量控制流程，但是这些流程在实际应用中根本不统一，也没有一种明确的方法可以使质量得到持续改进。每天看起来好像都有关于质量控制的新手册或新方法拿出来，林林总总，名目繁多，却没有一种能够真正符合GE的特定需要和企业文化。

　　为了改变这种状况，GE的管理层决定自主研究新的质量控制方法，并且通过员工的自觉学习来实施这些方法。如今，GE的成就我们有目共睹。虽然GE的这种“自学”的做法和其他采用同种方法的公司没有不同，但是它的试错法和坚持只相信自己的态度有时也会导致员工对外来的方法有“排外情绪”。

　　外聘导师法。另一种方法，则是企业在外面聘请一位有着出色技能或在培训方面有着良好声誉的导师。导师的好处在于他能够为企业带来客观的看法，用其丰富的经验去重新检视那些企业已经知道的问题，同时发掘出企业还没有认识到的问题。更重要的是，导师能够帮助企业巩固学习战略：这是一种能够融合到企业的文化、历史和战略目标中去的学习方法。

　　有几家企业已经通过外聘导师的方式着手加速提升它们在一些核心领域 （如财务管理和供应链管理）上的精通水平。为了让这个方法能够得到显著成果，这些“学徒”企业必须在流程上投入大量精力，同时持之以恒地通过边实践边学习的方式去执行导师的建议。

　　联手合作法。就像一个歌手需要与伴奏者或整个合唱团合作表演一样，有时候，企业孤军作战难成气候，但是通过“会师”（与其他企业联手合作），它们在某些流程或职能部门上的运作水平就能更上一层楼。同样道理，在商界，成立战略联盟、合资公司，甚至是进行分包，都能使企业对某一流程或职能部门的精通水平提高得更快。

　　苹果电脑公司在技术和营销上所“玩”的众多“戏法”，都是仰仗像IDEO这样的设计公司助它一臂之力。鲜有人知道为创造出像iMac和iPod这样既精巧细致又功能强大、能带来高额利润的产品，IDEO这样的公司立下了多少汗马功劳。

　　不过，有言在先，相比其他的方法，通过合作来提高企业的流程或职能部门的精通水平，失败的几率较高，能维持的时间也较短。充其量，它也就只适合于中期的合作创新开发。

　　联手合作还包括了以创新为主的外包合作。比如像著名的制药企业美国礼来公司（Eli Lilly and Company）就以一种全面的产品创新外包战略为指导，来选择和管理与外部的创新产品提供商的关系。无论在哪个时候，礼来公司都要处理与一百四十多个外部的药品研究公司的合作关系，而这些研究公司正在研发的药物则分布于不同的开发阶段。

　　当然，要选择哪一条“道”来取得精通的流程或职能部门运营水平，最主要还是要看企业的战略和所处的行业，而要使这个选择最终能达到目的，则需要企业能够“手脑并用”。不过，抛开战略和行业的因素不谈，有几个问题是所有企业在追求精通的运营水平时都必须牢记于心的：企业是否清楚需要在哪些职能部门达到精通水准，使企业价值最大化？企业是否知道自己现在的状况和未来希望到达的位置之间相距多远？企业如何通过在跨职能流程上达到精通水准，来保持前所未有的竞争优势？

　　这些问题，正是企业高管们现在可以——而且应该问问自己的。

　　原文最早刊登于2004年的Outlook杂志第2期，由埃森哲公司出版发行。埃森哲公司登记2004年版权。陈桂华译。

　　Julie A. Sokol是埃森哲公司的企业战略服务业务的合伙人，同时也是“高绩效企业”这一调研项目的领头人。Robert J. Thomas是埃森哲公司高绩效企业研究机构的负责人，该机构位于马萨诸塞州的威斯理（Wellesley）。Thomas博士还是埃森哲人力绩效服务研究项目的副研究员，同时兼任领导力与转型变革研究项目的主管。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。