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郑南雁:不自生,故而长生(第1页)

时间:2016-10-08 09:40:34 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询

  编者按:仅凭新浪微博上那张清秀有余的照片,你看不出郑南雁的真实性格。

  俏江南会所,下午两点整,一个戴着变色近视眼镜的男人摇摇晃晃地向我走来。嗯,我承认,有几分明星范。但这种出场方式真是和我的想象有差距。对于墨镜天生有距离感的我,心里有点犯嘀咕。没想到他一坐下来,我们就聊开了。

  “最近废话太多,嗓子疼!”他指指脖子说道。在公司2011媒体春茗会上,他发言时长不到1分钟。他坦言,自己在公司话很少,也不喜欢接受媒体采访,因为自己太随性,容易说错话,但公司宣传需要也就不得不“卖 身”了。

  2010年,7天酒店连锁集团新开店达到231家,增速位列行业第一,整体规模在行业中仅次于如家。7天连锁酒店自创立以来,就以“快”著称。按7天的计划,今年开店数将达到300家,赶超如家俨然已成为7天的下一个目标。然而,这个广东小伙(实在是显年轻)却认为7天的速度并不快,自己对于行业第一没有什么特殊情结,他想要的是一家拥有独特管理风格的公司。于是,在7天强大的IT系统支持的基础上,郑南雁参照美国宪政,推行了“立法会”、“执政官”、“放羊式管理”和“四线支持”等一系列管理创新。

  想通它或者摆平它

  《中欧商业评论》(以下简称CBR):都说你喜欢钻研《道德经》,从中读到了什么?

  郑南雁:我喜欢看《道德经》,但研究不深。《道德经》里面讲的一个东西,我觉得和犹太教义是一致的—这个世界是有规律的,不以人的意志为转移。犹太教讲的是神和人的约定。前年去了耶路撒冷,感触很深,之前从来不看宗教一类的东西,回来后开始看《圣经》等。在我看来,宗教最高层面的是犹太教义和《道德经》的一部分,都是讲规律。而基督教有“赎罪”一说,则加上了人的意志。再往下的伊斯 兰教都是一脉相承的,它讲的是服从。中国也一样,从《道德经》到儒家,变成自上而下的遵从。但《道德经》和犹太教义是最纯粹的,它完全讲的是规律和神性。

  想通了这一点,你就知道很多东西可以去努力,但如果找到一些规律,尤其是人和公司的规律,就能事半功倍。其实在组织中,大家都是想进步,都是想做好,但做好的原意不是讨好领导,而是能够在竞争中胜出,就这点很多组织都走偏了。而美国社会就有某些制度,在长期看可以确保不走偏,虽然在短期节点上不一定做得最好。

  我曾经开玩笑地说,美国就是以《道德经》为基础,加上法家的概念,同时去除儒家。法家最大的问题是没有制约因素,道家很强调制约因素,但又没有主导因素。仅靠规律制约,如果没有愿望主导,到一定程度就会散乱。儒家会出现什么问题?它既削弱制约因素,也削弱主导因素,长远来看,就会变得没有准则。其实儒家和法家都是集权,但儒家集权得更巧妙一点。中国好多话,用儒家思维去理解和《道德经》的理解是不一样的。如对“功成身退”这个词的理解。儒家的理解是你在做成之后要给自己留条后路,主动退下来。而《道德经》讲“功成身退天之道”,到了一定高度,你必定会下来,这是更加朴素的唯物主义。

  美国把集权因素的精英整合和制约因素的草根民主结合得比较好。儒家是自我修正,道家是客观修正。儒家强调是一个点,道家是多个点。这里没有绝对对错,就看你认可哪个出发点。追随儒家的人,在他清醒的时候效率是很高的,自我调节是最快的,但没有这个状态的时候,失去自我纠正能力,就必须通过外在力量纠正。由于这种制度本身做不到外在纠正,就会出现冲突。我还是相信民主,当然不排除短期内可能会有一些问题,这个很复杂。

  我欣赏乔治·华盛顿(George Washington),叫他做国王他不做,留下了一个好的体制,很有远见。在世的企业家里,我挺佩服谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞尔吉·布林(Sergey Brin),不管外界有多少评论,谷歌当时作出退出中国的决策不是那么容易的事,没有哪个企业有这么大魄力。对于“不作恶”,他们真的是在坚守,算是“站着把钱挣了”。

  对于7天而言,我有个原则—坚持不去做靠关系运作的事,最后让自己变得没观点。

  CBR:从职业生涯来看,你是对各种角色都有很强适应力的人,这种人往往善于妥协。

  郑南雁:可以这么说。总体来说,我的目的性不强,但有个大致的方向。去携程是希望搞清楚商业,有一些能力和财富后,我的方向是实践自己的观点,能够做一家好的公司,这个“好”很抽象—希望7天是一个自动自发的公司,大家乐于在这里工作。创业就是一种人生的体验,虽然有一些想法,但不敢说人生有计划。

  在携程时,有想法也一样直接提,有时候也很激烈,后来慢慢觉得自己看问题有很多角度,而这本身就需要妥协。我们夫妻俩是和我妈、岳母住在一起的,家里三个女人一锅粥,还不包括阿姨和女儿,但处得很好,各个方面的意见都会讲给我听,我就引导她们不断换角度看问题。

  很多人觉得妥协是一种忍让,其实不过是换个角度看问题。解决问题无非两种办法,一个是想通它,一个是摆平它。如果摆不平,就要接受这个问题在某个阶段内存在的合理性,千万不要因为摆不平又想不通,而让自己对现状感到无法接受。市场没有对错,存在就是合理,当时的力量对比是怎样就会形成怎样的结果。

  我喜欢骑马。骑马这项运动最大的特点就是你不能完全主宰它,却可以施以影响。一个好的骑手不能完全掌控马,但能和它沟通,让马儿对他的动作很敏感,一点暗示就知道,信任感特别强。那是一种不断逼近的心态,你知道目标在哪,但实现起来颇有难度。这和做企业是一样的,主宰欲望太强会适得其反,要的是驾驭。更多的是提醒它,不是控制,是一种相互适应,信任很重要。骑马还有一个特点是不能停,这种状态和做企业很像,不是你想干嘛就干嘛。

  我的办公室有两幅字,一幅是“胸怀”。以前争强好胜,现在学着让自己接受更多不同的角度。我有一个很大的缺点是对一些小错误受不了,忍不住会去说,现在的改法是说完后给人家道歉。另一幅是“不自生,故而长生”,做事不要太刻意,该有的自然会有。

  让自己在边上观察

  CBR:你对7天采用怎样的管理风格?

  郑南雁:大家都说7天快,我觉得很正常,本来就该这么快,现在还在抢地盘,规模很重要。但我对“第一”并没有什么情结,不是求大,而是求效率。经济型酒店就是量要大,利益就来自于效率高,薄利多销。经济型酒店很难从产品特性来表述它多牛逼,但作为一个劳动密集型的行业,可以从管理上下功夫,让更多人更有效地工作,这个可能是我们更大的追求。我希望能够有一个很独特的管理风格,同时给相关方带来利益。

  如果把公司经营看成一个数学模型的话,最后其实是各个要素的权重问题。一定程度的激励有帮助,但机制调整更重要,让更多人能自我驱动,而不是靠领导来激励。影响公司的几个要素中,最重要的肯定是人;第二是经营思路和战略,想清楚了才知道取舍;第三是管理模型和管理结构。员工如果是靠领导激励前进,公司越大,领导就越累。

  这里有个问题,往往对他人激励能力强的人,找人的时候更容易忽视别人的自我动力。一切都在他的影响和“普照”下,公司更趋向于在领导的带领下前进,公司管理文化就自然而然向这个方面倾斜,更强调执行力。而如果相反,则会更强调员工自己的动力,大家的努力点就是如何让制度和机制变得更好,这要依靠管理文化和管理系统。

  CBR:“数学模型”、“系统”、“机制”,这些理工科用词不断在您脑中盘旋,你认可领导艺术的概念吗?

  郑南雁:领导艺术当然存在,但我认为不重要,我也不愿意在公司用这个。我经常在公司强调,领导不重要,但领体育定位公司导力很重要。领导力是公司的战略管理思路,能领导公司员工朝着一个方向走。其实很简单,只要在你的位置上,你有一定的成就,员工就会崇拜,只要艺术性地使用这个东西,总会有一定效果。但这和我的经营管理思路相悖,所以就刻意不用。我更希望有一个公平公开的机制,让大家自己能发挥。领导艺术用多了,大家就会慢慢地变成唯领导意志是从。也许你只是想激发大家,但慢慢你会发现,大家都变成围着你转。我最不喜欢“团结在领导周围”的说法。信息技术在进步,信息成本在下降,犯错成本在上升,管理思路就要随之改变。传统的领导思路还是领导者在前面拖着大家走。虽然美国也强调领导的重要性,但美国制度的关键是让大家都有机会往前面走。中国是你不能离领导太远,同时又不能超过领导,这个很要命。

  CBR:以你的经验,该怎么做比较好?

  郑南雁:《道德经》里说:太上,不知有之。领导要不断让自己有机会从排头兵的位置撤下来,你就有机会让自己在边上观察,看这个东西到底对不对,调整体系和制度。尽可能地让公司的目光不要太聚焦在自己身上。

  我最反对中国企业的很多领导搞什么“胡萝卜加大棒”,和各个高管单独谈话,最后大家就变成在争取领导的认可。而我让大家在一起,把所有想法说出来讨论。高管之间不可能没有矛盾,但很多矛盾都只是因为对工作的看法不同。当然,这样做可能会削弱领导的神秘感。有时候你的权位是由于信息不对称,你可以操控,而一旦摊开就没有了,大家对你减少了畏惧,缺点容易暴露。但就看你想要什么了,有时候我也很不爽,明明事情是这样子,但大家却都不同意。但换个角度去看看,会发现公司的运作更成熟了。

  CBR:听得出来,你是机制的信徒。

  郑南雁:公司总是在一个克服困难的过程中前进,靠的是每一个环节的运转,从长远看,还是要看每一个人的动力。美国每次遇到危机都能够很快调整过来,领导不行就干掉,换人!而中国一遇到问题就会有很长时间受到影响。貌似中国企业的领导往往都是“正确英明”的。

  我也常常否定自己的想法。领导一定要脸皮厚,做错了要敢于纠正自己。同样拿社会机制来作参照,一个社会机制有很多假设,如果用集权的思想去看民主是看不通的,而民主里面有一个很重要的思想是妥协。虽然妥协的结果某段时间看不是最好的,但它使得整个体系在前进。在7天,就权力来说,我肯定比大家要大很多,本来人家就很容易听你的,现在不过是让别人听你的动力下降一点。从集权思路来看,不是0,就是1,而民主就可能产生0.5。很多事情进入公开的氛围中就容易找到很多妥协点。

  CBR:这些想法都来自哪里?

  郑南雁:我也不知道,理科生想问题的出发点,总是想让系统更合理。我们设计的管理体系之所以能够相对扁平,因为设计理念上的出发点是不同的。很多管理系统都是为了保证不犯错,而我们设计的管理系统是允许它犯错,因为犯错的损失常常要比保证毫不犯错的成本更小。现在很多公司的机构是层层下沉,从中心引发,直到末端,不能犯错。但我们不同,如100家店,我们可能有5家店要出问题,但这其实比为了保证100家店都不出问题所耗费的代价要小得多。

  CBR:7天的运作机制一开始就设计好了?

  郑南雁:当然不是,一开始也是觉得能靠自己的聪明勤奋,强调个人能力,包括领导力,“忽悠”大家来干这个事,后来发现这样搞得自己很累,发现个人的能力越来越小。2006年开始看到一些美国宪政民主的书,当然它的不足也很多,但合理性更多。这段时间还看过作家豆豆的一本书—《遥远的救世主》,它的一个核心理念是—人最关键的是自己拯救自己。我是一个爱琢磨的人。我相信每个人都是个单独的利益体,但在中国文化中,总感觉单独利益不大好,喜欢拿个大帽子扣着,其实最后大家要妥协的。管理系统就是尽可能不断调整这个结构,达到利益平衡。有朋友说我没准则,但什么是准则?所谓准则就是你从更多的角度看问题之后,它的平衡点在哪,那个就是准则。越把自己往外拉,才越有机会这么看。我不想当救世主,这把自己搞得太累了,你一出错这个世界就出问题。而且救世主最后的下场都不好,我希望自己能够善终一点。(笑)

  管理不像数学题

  CBR:与其他企业家相比,你觉得自己最大的不同是什么?

  郑南雁:我做事的目的性弱一些。我去读一些书,学一些东西并不是为了去解决手头的问题,而是看了之后被吸引进来了。我认可黑格尔的观点,存在即合理。你手头的困难是个存在,有可能永远解决不了。看似没有原则,但我认为原则就是现实终究是这样,它合理地存在着。或者说,我现在没法解决某个问题,因为各种力量的平衡没有达到。就像融资,谁都想融成某一个方案,你做不到就是因为你的力量没到。而存在的问题到一定程度,就会有某种力量告诉你,力量平衡就会发生改变,那时就有可能解决问题。

  当然,我对公司的高管也不是很客气,有时候当场在会议室就发脾气。CEO是船长,定方向。我不觉得自己有很大的压力一定需要用手中的权力去做什么。创业者本身的权力已经够大了。只有一个外来人你才能希望赋予他一些权力,让他能推动一些东西。我本身就是这个船上的,我需要做的是降低自己的影响力。只要我的影响力不要低于临界线就可以了。只有这样才有可能更客观地去看问题。当然这个临界点不好把握,需要摸索,但总体方向是降低影响力。

  CBR:降低影响力是个有意思的说法。

  郑南雁:我只要一进去,参与了,肯定影响力是最大的。如运营会等,我故意不去开。一开始,肯定会出现一些混乱,但只能忍着。只要不出现大的问题。每个事情你设个底线,没到底线你就忍着。过段时间它就开始自行运作。这就是《道德经》里说的规律,它必然会形成制约。我常常强迫高管作出自己的判断和决定,你不能不定,不能不管,一定要作判断,一定要作决策。要相信规律,这世界少了谁都会继续转。当然,这个过程可能会出现某些损失,给它一定的空间来作自我修正,而不能完全掐死。否则,如果以后真的遇到什么问题,这个系统就没有制衡能力了。

  管理不像做数学题,如果没有问题,公司就不会破产,管理本身可能就是一个试错过程。传统的管理学很强调以自我为中心地转动这个世界,但我觉得要有很多中心,是互相转动的。也许我的力量大一些,但退出来后你会发现,它会重新形成一定的秩序。当然,我作为创始人希望公司走某一条路,会施加一些影响,但不能别人有些偏差就让他们下车,我来开。其实,可能只需要摇摇旗,调整一下方向。

  CBR:领导者与下属的关系处理中,最大的一个误区是什么?

  郑南雁:不要随意将问题上升到道德制高点,不要轻易作价值判断。你要下属干什么可以,但不要企图把自己撇在外面。其实很多事只是个取舍问题,只和目的相关。例如,我们现在将店长的诚信放在很高的位置,有的店长很能干,但因为诚信问题就是被干掉了,你说是对还是错?也就是他要做的事情本来就是应该这样做,而不是作为领导的我要求才这样,否则就容易让人无所适从。与团队保持若即若离的状态最好,我不喜欢大家和兄弟一样,尽管我可以做到。

  郑南雁简介

  196宣传画册设计8年出生于广州,毕业于中山大学计算机系。1993年创办劳业电脑软件公司。2000年,加盟携程旅行网,先后任副总裁兼华南区总经理,市场营销副总裁。2005年获得风险投资,创办7天连锁酒店,任首席执行官。2009年11月20日,7天连锁酒店在纽交所挂牌上市。

  本文经《中欧商业评论》授权转载,未经许可进行转载,《中欧商业评论》将保留法律追溯权利。

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