一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因“中国制造危机”而在今年成为一大管理焦点。

　　实践要点：选择时严格审查；监控整个供应链；培养供应商。

　　代表企业：广州本田、海尔等。

　　由于使用了供应商提供的不合格油漆，香港人张树鸿的工厂生产出了“有毒玩具”，在遭遇退货狂潮和出口禁令之后，今年8月，不堪压力的张树鸿用一根绳索结束了自己的生命。张的自杀不仅让他所在的佛山市利达玩具有限公司陷入了舆论的漩涡，也将同一条供应链上的至少三家企业“拉下了水”，其中包括大名鼎鼎的美泰玩具。

　　这实在是一个“多输”的结局。一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因这个悲剧而在今年成为一大管理焦点。这个悲剧显示了中国企业在快速发展过程中对供应商管理的忽视，也引发了企业的警醒：随着竞争的加剧，供应链上的各方正在形成利益共同体，企业已经不能再消极地应对与供应商的关系，而应主动对其进行引导和改变。

　　在供应商管理中，没有什么比从一开始就选择合适的供应商更重要了。张树鸿事件中的色粉供应商能以一张虚假证书点燃整个悲剧的导火线，便是源自油漆厂商在选择上的轻率之举。

　　选择合适的供应商需要一套科学的方法，而不是像这位油漆商一样在网上搜搜资料那么简单。广州本田初创时，其工程师曾遍访国内1,000多家零部件供应商，根据其质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术这六方面做出综合评价。经过这样大范围的“海选”之后，对意向供应商，广州本田也没有像这位油漆厂商一样，跳过鉴定和检测环节直接做出决定，而是由采购、技术和质量部门对入围供应商进行开发体系和质量体系等方面的评价，最后仅仅选出67家。

　　而国内家电业的老大海尔则成立了搜购部，专门负责在全球范围内找到最好的供应商。在通过各种不同渠道获得供应商的信息后，搜购部会与他们分别联络，确定其供货资质、规模、质保能力等。搜购部还与管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司共同组成了一个听证小组，以判断第一轮入围的供应商是否符合海尔的要求。只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。

　　质量管理大师戴明（Edwards Deming）在其“质量管理的十四条原则”中认为：企业应该结束只以价格为基础的采购习惯，而向有质量承诺的供应商采购。因为只有这样的供应商才会愿意在问题发生之前采取预防措施，而不会让自己的失误随着供应链向上蔓延。

　　在选择供应商时，广州本田非常关注其追求质量的热情，对于其质量体系的考察，也不是只看第三方的认证证书，而是委托认证机构对其实施第二方审核。在此过程中，广州本田会对一些具体的工艺、管理漏洞和有风险的地方，提出补救和强化措施。尤其是对于一些非常关键的零部件，不仅要对该项目技术负责人进行审核，还会组成一个专家组，由比较高层的主管带队，到现场去进行本田特有的质量活动—安全宣言。活动中，厂家要就某个零部件能否达到稳定、可靠地向广州本田供货的水平，在现场做一个报告。这些措施都从根本上保证了广州本田所选择的供应商是符合标准的。

　　合适的供应商并不意味着供应商的实力越强大、技术越先进越好，而是应该遵循“门当户对”原则。在广州本田成立之初，受产能限制，公司选择了很多实力并不强大但极具发展潜力的国内零部件企业合作，而现在则更多地是与优质零部件供应商强强联合。

　　随着企业的发展，当最初选择的供应商企业logo设计不再符合要求时，也要勇敢地进行再次选择。欧盟的RoHS指令从去年开始执行，指令禁止在电子电气设备中使用用六种有害物质，国内的很多电子企业因此而倒闭。深圳的麦博电器将此看作一个契机，对原材料的供应商进行严格控制，给他们半年时间实行无铅化，半年后达不到标准的，都被淘汰。在更换供应商上，麦博花了一年时间。

　　即使有了合适的供应商，生产商也不能放松监管，而是监控供应的全过程，堵住质量漏洞。

　　有资料显示，很多企业在进行严格的前期检查之后，都不再监督供应商的生产过程。这样一来，在企业与供应商之间便出现了一个监管漏洞。张树鸿事件中的“问题色粉“便是穿过了一个又一个这样的漏洞，最后到达消费者的手中。以美泰为例，这个著名的玩具采购商在整个过程中只要求供应商在生产中随时自检，自己并不履行检测之责，监管规范和执法缺失相当严重。

　　为了堵住这些监管漏洞，联想对笔记本主要部件供应商实行“驻厂质量管理”。通过对供应商的设计开发和制造全过程进行监控检查，包括设计验证、材料验收检验、制造工艺、性能测试、关键工序的设置、出厂质量检验等，使设计和制造中存在的问题能够在供应商内部立即得到解决，并及时将用户的要求导入到供应商的设计和制造过程中。由于把问题有效地控制在前端，使联想的生产直通率不断提高，物流运作加快，成本降低，同时产品质量也不断提高。

　　海尔也认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上。为此，海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，这种认证甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范与安全。质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。

　　去年７月，海尔开始要求供应商实施六西格玛管理，以改进质量。并委托第三方对其上千家供应商进行评价：其企业管理和产品质量处于几个西格玛的状态，一年之中供货的不良品率等等，通过调查将督促供应商实施相应的六西格玛项目改进。不实施六西格玛项目的供应商则被剔除。

　　供应商生产过程的终结并不意味着对供应商监管的结束，进货过程也是一个极易产生漏洞的领域。为此，广州本田建立了严格的零件进货检验制度，对国产化零件编制了质量基准书，并视供应商的不同水平和不同阶段分别采用全检、抽检或免检等方式进行进货验收，确保零件质量。

　　通过保证供应商提供的产品从出厂时就是合格、高品质的，而不是把工作精力和大量的人力物力放在采购后的大量筛选上，广州本田既有效保证了零件的品质合格，又降低了和供应商的交易成本。

　　有效地管理好供应商，不光包括谨慎地选择和监管供应商，还包括积极协助和培养供应商。

　　比如广州本田的技术人员就经常与供应商的技术、管理人员共同研究稳定和提高品质的方法，对有需要的供应商还经常到其现场进行技术指导，把广州本田多年积累的管理和技术经验传授给供应商，使其在硬件和软件方面都得到提升。

　　许多供应商在接到广州本田的第一笔业务时，都会表现得欣喜不已。因为它们知道，除了新业务以外，它们还将获得学习和改进的宝贵机会，并能提高自己在其他客户中的知名度。这就是供应商们愿意与广州本田合作的原因。

　　在欧盟RoHS指令出台以后，海尔主动组织供应商们参加有关RoHS指令的培训，派技术人员到供应商的工厂里帮其改进生产。

　　总之，供应商对生产商来说，已经不只是一个临时的支持性部门，它对整个供应链的影响可以顺着链条一环环放大，“有毒玩具”就是一个反面例子。但是如果生产商以积极的态度对供应商进行管理和培养，坏的影响也可以变成好的影响，变成过硬的产品质量，变成顾客的认同和欢迎。